기술 지표 전략의 세 가지 예

마지막 업데이트: 2022년 7월 6일 | 0개 댓글
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그림 3: 검색의 5가지 핵심 영역: 관련자, 결과, 구동 요인, KPI 및 기능

하버드비즈니스리뷰

성과지표는 비즈니스 일상의 한 부분입니다. 성과를 측정하고 전략을 실행하는 데 필수적이죠. 그러나 독이 될 수도 있습니다. 이번 호 ‘성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법’ 아티클에서 필자인 키넌-플래글러경영대학원의 마이클 해리스와 매리엇경영대학원의 빌 테일러는 성과 관리가 종종 전략과 혼동되며 그래서 여러 원치 않는 기술 지표 전략의 세 가지 예 결과가 초래된다고 설명합니다. 문제는 비즈니스 성과지표가 본질적으로 불완전하다는 것입니다. 형태가 없는 목표를 정량화는 데 사용되는 경우가 대부분입니다. 기업에서 가장 일반적으로 사용되는 지표인 ‘이익’조차도 어떤 추상적 개념을 대신합니다. 필자들이 말하는 것처럼, “여러분의 회사 관리시스템에 가득한 성과지표들은 여러분이 중요하게 생각하는 것들을 완벽하게 보여주지는 않습니다.”

생각의 힘, 그리고 HBR

경제 여건의 변화나 신기술의 등장 등이 역사를 바꾸는 핵심요소라고 생각하는 기술 지표 전략의 세 가지 예 분들이 많습니다. 물론 이런 요소들이 역사의 변화에 영향을 끼칩니다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않습니다. 사람의 생각이 바뀌어야 비로소 역사가 바뀝니다. 조직도 마찬가지입니다. 제도나 프로세스, 보상체계 등 다양한 요소들이 변화에 직간접적인 자극을 줄 수는 있지만 조직원의 생각이 바뀌어야 변화가 현실화합니다. 임직원들의 생각이 바뀌지 않으면 혁신은 요원한 과제가 될 수밖에 없습니다.

Spotlight

‘듀얼 커리어’ 커플이 성공하는 법

카미유와 피에르는 각자의 결혼생활을 끝낸 40대 초반에 만난 커플이다. 두 사람 다 자신의 일과 서로와의 새로운 관계에 매우 헌신적이었다. 카미유는 회계법인의 회계사인데, 전남편은 그에게 파트너로 빨리 승진하지 말고 성공의 속도를 늦추라는 압박을 주곤 했다. 피에르는 자동차회사 생산관리책임자인데, 자신의 발령지에 따라가느라 직장을 그만뒀던 아내와 씁쓸하게 이혼했다.(이 아티클에서 묘사하는 다른 커플들처럼 두 사람의 이름도 가명이다.) 과거 경험으로 상처를 입은 두 사람은 커플이 된 후 서로의 일을 동등한 위치에 두는 데 합의했다. 처음에는 상황이 매끄럽게 흘러갔다. 하지만 2년이 지난 뒤, 카미유는 커리어에 갇혔다고 느끼기 시작했다. 자신이 이 전문직을 택했던 이유가 ‘똑똑한 아이들이 선택하는 길’이었기 때문이라는 사실을 깨달은 것이다.

어느 커플의 관점

듀얼 커리어 커플에 대한 논의는 어려움과 갈등에 치중하는 경향이 있다. 하지만 야심만만한 두 개의 커리어와 가정을 동시에 관리하는 커플이 누리는 혜택도 있다. 수입원이 두 군데라는 단순한 사실을 넘어서는 혜택이다. 타마르 데인 도르네어Tamar Dane Dor-Ner와 댄 크로크말닉Dan Krockmalnic은 이런 조합을 예시해 준다. 도르네어는 컨설팅회사 베인에서 20년간 재직했고, 현재 매니징파트너로 보스턴사무소를 이끌고 있다. 2009년 두 사람이 결혼한 이래 변호사인 크로크말닉은 대형 로펌 두 곳에서 일했고, 매사추세츠 주 법무차관보를 지냈으며, 2017년부터 보스턴글로브에서 기술 지표 전략의 세 가지 예 법무자문위원으로 활동하고 있다. 타마르 도르네어는 마흔두 살이고, 댄 크로크말릭은 서른아홉 살이다. 이들에게는 여덟 살, 여섯 살 난 두 아들이 있다. 두 사람은 듀얼 커리어 커플이 갖는 직업적 장점에 대해 HBR과 대화를 나눴다.

배우자 요인

고위임원을 대상으로 하는 리크루터로서 좋은 성과를 거두려면 구직자들을 움직이게 만드는 요소를 이해해야 한다. 오로지 업무 측면만 이해해서는 안된다. 특히 후보자에게 지리적 이동을 요구하는 일자리를 고려해 보라고 요청할 때가 그렇다. 많은 경우 나는 배우자나 파트너의 직업적 위상, (있다면) 아이들의 나이, 근처에 노령의 부모가 살고 있는지를 포함해 구직자 가족의 삶에 대해 어느 정도 알고 있다. 그런 부분을 모른다면, “가족 상황과 관련해서 우리가 신경 써야 할 문제가 있습니까?” 하고 물어볼 방법을 찾는다. 문제가 있다면 일찍 아는 게 중요하다. 특히 그런 문제가 ‘방해요인’이 될 수 있을 때 더욱 그렇다.

일 때문에 따로 살기

배우자가 다른 지역에서 일자리 제안을 받을 때, 부부는 떨어져 사는 걸 선택할 수도 있다. 이런 일이 전보다 더 많이 발생하고 있음을 보여주는 증거들이 있다. HBR의 선임편집자 아냐 위스코프스키는 커플들이 이런 상황을 어떻게 관리하는지 알아보기 위해 리하이대 사회학자이자 (ILR Press, 2019)의 저자 대니얼 기술 지표 전략의 세 가지 예 린데만Danielle Lindemann과 이야기를 나눴다.

커플의 삶에는 전략과 토론이 필요하다

제니퍼 페트리글리에리 교수의 ‘‘듀얼 커리어’ 커플이 성공하는 법’이란 아티클을 읽고, 최근 몇 년 동안 풀리지 않던 여러 생각의 실타래와 궁금증들이 제자리를 찾은 듯한 느낌을 받았다. 이는 개인적으로 매우 놀라운 통찰로 이어졌다. 오랜 동안의 체계적인 연구 결과들을 바탕으로 정리된 이 아티클은 단순한 맞벌이(dual-earner)를 넘어 듀얼 커리어(dual-career)로 방향타를 설정한 수많은 커플들에게 보다 성숙한 관점을 제시해 주리라고 믿는다. 이 아티클에서 페트리글리에리는 직업적 삶과 개인적 삶이 서로 깊게 얽혀 있는 듀얼 커리어 커플들이 거치게 될 세 번의 대표적 전환기를 제시한다. 또한 각 전환기를 대면했을 때 빠지기 쉬운 함정들을 언급하며, 우리가 어떤 태도와 의사결정으로 그 전환기를 현명하게 헤쳐 나갈 수 있는지도 조언하고 있다.

‘부부를 넘어 또 하나의 브랜드로’

결혼시기가 늦어지는 추세라 하더라도 일반적으로 두 남녀가 만나 부부라는 이름으로 살아가는 기간은 대략 40~50년은 되는 것 같다. 제니퍼 페트리글리에리 인사이드 부교수는 이 기간을 세 번의 전환기로 나눠서 설명한다. 부부가 된 지 15년이 돼가는 우리 부부는 그중 두 번째 전환기의 중반 정도를 지나고 있다고 할 수 있다. 우리는 가끔씩 10년 후, 20년 후의 모습을 상상하며 어떻게 살 것인가, 어떻게 준비할 것인가에 대해서 이야기를 나누곤 한다.

성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법

전략이란 원래 추상적 개념이다. 그러나 전략에 성과지표를 결부시키면 형태가 생겨 쉽게 이해할 수 있게 된다. 포드자동차가 한때 표방했던 ‘품질이 우선Quality is job one’이라는 전략은 식스시그마라는 성과기준으로 표현할 수 있다. 애플의 ‘다르게 생각하라Think different’와 삼성의 ‘미래를 창조하라Create the future’ 전략은 신제품 판매량으로 연결시킬 수 있다. 조직을 만드는 데 있어서 전략이 설계도라면, 성과지표는 콘크리트, 목재, 석고, 벽돌이다. 그러나 여기에는 보이지 않는 함정이 하나 있다. 전략을 잊어버리고 성과지표에만 집착할 수 있다는 점이다. 이런 문제를 극단적으로 보여주는 사례가 미국 금융기업 웰스파고다. 웰스파고 직원들은 ‘교차판매cross-selling’라는 전략을 실행하기 위해 고객의 동의를 받지 않고 350만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했다. 덕분에 이 전략은 악명을 얻었다.

Feature

목적이 전략의 핵심이 되게 하라

8년 전, 필자들은 빠르게 성장하는 기업들에 대한 글로벌 연구를 시작했다. ‘새로운 시장 창출’‘폭넓은 이해관계자 니즈 충족’ ‘경쟁 규칙 재정의하기’ 등 일반적으로 기업의 성장동력으로 알려진 세 가지 주요 전략이 얼마나 중요한지 조사하려는 목적이었다. 연구 결과는 놀라웠다. 위에 언급한 세 가지 전략은 연구 대상 조직들에서 모두 성장에 기여한 것으로 나타났다. 그런데 전혀 고려하지 않았던 한 가지 성장동력이 발견됐다. 바로 목적의식이다.

범주적 사고의 위험

이것은 사실 함정 문제다. 두 소리의 입모양에는 사실 차이가 없다. ‘발성 시차’가 다른 데에서 소리가 달라진다. 발성 시차는 혀를 움직이는 순간부터 성대에 진동을 주기 시작하는 데까지 걸리는 시간이다. 그 차이가 40밀리세컨드(1밀리세컨드=1000분의 1초)보다 더 크면, 영어 사용자는 그 소리를 ‘타’로 듣는다. 그 차이가 40 밀리세컨드보다 작으면 ‘다’로 인식한다.

중국은 계속 성장할 수 있을까?

2018년 포천 글로벌 500대 기업 중 111개가 중국에 본사를 둔 기업이었다. 미국에 본사를 둔 기업 126개와 비슷한 수준이다. 1995년만 해도 중국기업 단 세 곳만이 포천 500대 기업에 들었다. 2018년에는 상위 10대 기업에 세 개를 올렸다. 많은 이들이 조만간 중국이 미국을 제치고 포천 500대 기업에 가장 많은 수의 기업을 올리게 될 것으로 예상한다.

이사회 안의 ‘비공식 채널’

이사회의 이사로 활동해본 적이 있다면 이런 기분이 뭔지 알 것이다. 정기 회의는 끝났는데 아직 하고 싶은 얘기가 있고 다음 회의까지는 몇 달이 더 남았을 때의 답답한 기분 말이다. 회의 때는 시간이 부족해 지적하지 못한 복잡한 기술적인 문제를 묻고 싶거나, 이사회 전체와 공유할 수 없는 민감한 사안에 대해 이야기하고 싶을 수 있다. 아니면 실체를 더 파악하고 싶은 사안이 있을 수도 있다. 그 내용이 뭐든지 당신은 다음 회의 때까지 기다리기가 힘들다. 이런 상황에서 많은 사람들은 옆 사람에게 말을 걸고 사담(私談)을 하게 된다.

계약에 대한 새로운 접근법

100페이지가 넘는 계약서에는 페덱스가 지켜야 할 구체적 의무들과 페덱스의 성과를 측정하기 위한 10여 가지의 방법이 빼곡히 적혀 있었다. 거의 10년 가까이 페덱스는 계약서상 모든 의무를 충실히 지켰다. 그러나 어느 한 쪽도 이 관계에 만족하지 못했다. 델은 페덱스가 지속적인 개선과 혁신적인 솔루션 개발에 소극적이라고 느꼈다. 페덱스는 복잡한 요구사항 때문에 자원이 낭비되고 업무자율성이 제한되는 게 불만이었다. 델은 페덱스와 함께 한 8년 동안 세 번의 공급자 입찰을 추진하는 등 비용을 낮추려 했고, 이로 인해 페덱스의 이익은 감소했다.

생태계경제 시대, 당신의 전략은?

네슬레가 일회용 에스프레소 캡슐을 본격적으로 팔아보려고 했을 때다. 이 회사는 자사 캡슐에 특화된 머신이 필요하다고 판단했다. 그래서 제조업체 네트워크를 구축하기로 했다. 네슬레는 고객에게 스위스 주라JURA, 독일 크룹스Krups와 브라운Braun에서 만든 머신을 사라고 말하지 않았다. 그 대신에 네스프레소 머신을 제작할 업체를 찾아 명단을 작성했다. 네스프레소 캡슐과 그 인터페이스를 각각 특허로 등록해 다른 제조업체가 허락 없이 네스프레소 캡슐과 호환되는 머신을 만들 수 없도록 했다.

지능형 기계와 일하는 법

오전 6시 30분,크리스틴은 전립선 환자를 휠체어에 태워 수술실로 데려가고 있다. 크리스틴은 시니어 레지던트로 외과 수련과정에 있다. 그는 오늘 수술에서 정교한 신경보존 절개술을 일부 직접 집도했으면 한다. 집도의와 크리스틴의 네 손은 계속 환자의 몸 안에서 움직이고 있다. 크리스틴이 주도하고 집도의가 지도하는 형태다. 수술은 순조롭다. 집도의는 뒤로 물러나고, 크리스틴은 8시 15분경 절개를 봉합한다. 주니어 레지던트가 어깨 너머로 모든 것을 지켜보고 있다. 크리스틴은 주니어 레지던트가 마지막 한 줄을 봉합해 볼 수 있게 해준다. 기분이 매우 좋다. 환자의 상태는 좋아질 것이고, 그는 오전 6시 30분보다는 분명 더 괜찮은 외과의가 돼 있다.

개인과 시스템, 윈-윈 관계를 찾아서

이번 호 HBR 아티클 ‘지능형 기계와 일하는 법’을 통해 맷 빈 교수는, 더욱 똑똑해지는 인공지능(AI)과 기계가 기업의 업무에 도입되면서 현장실습 기회를 잃게 된 직원들이 ‘그림자학습’을 통해 저마다의 학습방법을 찾아가고 있음을 보여준다. 또한 기업이 이런 사례를 분석해서 직원교육과 업무설계에 활용해야 한다고 제안한다. 이 아티클은 최근 화두가 되고 있는 AI 기술을 업무에 실질적으로 도입하는 과정에서 부딪치는 다양한 이슈를 다룬다. 그중 특히 ‘그림자학습’이라는 현상에 집중해 다양한 현장사례 분석을 시도한 점이 흥미롭다.

Idea Watch

#미투 운동의 역풍 外

2017년 가을, 뉴욕타임스를 비롯한 여러 언론이 영화계 남성 유명인사의 광범위한 성희롱과 성폭행을 보도하기 시작했을 때, 많은 사람들이 용기를 얻었다. 지금까지의 통념은 이 문제를 밝히고 책임자를 처벌하면 성희롱 억제 효과가 나타나리라는 것이었다. 하지만 휴스턴대 경영학과 리앤 앳워터Leanne Atwater교수의 반응은 달랐다. “대체로 #미투 운동을 반기는 분위기였습니다. 여성들이 실제로 혜택을 받을 거라고 생각했죠.” 하지만 앳워터 교수와 동료 연구진은 회의적이었다. “사람들의 생각만큼 긍정적으로 일이 전개될지 확신하기 어렵습니다. 부작용이 생길 수도 있죠.”

경력만으로는 신규 채용자의 성과를 예측하기 어렵다

플로리다주립대 채드 H. 반 이데킨제Chad H. Van Iddekinge교수와 동료들은 81편의 논문을 검토해, 이전 직장에서의 근무경력과 새로운 조직 내에서의 업무성과 간 상관관계를 조사했다. 연구 결과 두 변수 사이에 의미 있는 연관성은 보이지 않았다. 현재 업무와 관련성이 있는 과업을 예전에 수행했거나, 그런 직책을 맡았거나, 그런 역할을 담당했거나, 그런 산업에서 일한 적이 있는 경우에도 성과가 더 좋은 것은 아니었다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다.

캐나다구스 CEO의 자국산 럭셔리 브랜드 만들기

나는 2001년의 그날을 명확하게 기억한다. 부모님에게 물려받은 작은 회사 캐나다구스Canada Goose가 대표 상품인 파카를 꼭 캐나다 안에서만 생산하겠다고 결정한 날을. 그날 나는 토론토 공장(당시는 그 공장 하나뿐이었다) 위층에 있는 내 책상에 앉아, 북미에 있는 두 곳의 의류회사가 제조공장을 해외로 옮긴다는 기사가 실린 조간신문을 읽었다. 이 두 업체의 경영자들은 다음과 같은 이유를 댔다. 첫째, 높은 국내 인건비 때문에 이윤이 줄어들고 있었다. 다른 곳에서 더 높은 이윤을 추구하는 건 더 나은 사업을 위한 결정일 따름이었다. 둘째, 그들은 브랜드와 제품의 질만 그대로 유지되면 고객은 제품이 어디서 만들어지는지에 대해서는 상관하지 않는다고 믿었다.

‘깍두기’가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가?

몰리 링월드, 커트 코베인, 앨라니스 모리셋 등의 문화 아이콘으로 대변되는 X세대는 오래전부터 ‘게으른 세대slacker generation’로 인식됐다. 무관심하고, 냉소적이고, 반체제적인 청년들. 그러나 X세대 역시 이전 세대와 마찬가지로 나이가 들고 아이를 낳으면서 안정과 전통을 추구하게 됐다. 하지만 야망 없는 세대라는 편견은 X세대의 직장생활을 힘들게 한다. 최근 데이터를 보면, X세대는 다른 세대에 비해 승진에서 제외되는 비율이 높은 ‘깍두기leapfrog’ 세대다.

인공지능 주도형 의사결정이란 무엇인가

많은 기업이 ‘데이터 주도형data-driven’ 경영 의사결정에 적응해 가고 있다. 데이터는 의사결정의 질을 향상시켜 줄 수 있지만 그러기 위해서는 데이터를 최대한 활용할 줄 아는 올바른 프로세서processor[1]가 필요하다. 프로세서라고 하면 사람일 거라 많이들 짐작한다. ‘데이터 주도형’이라는 용어 자체도, 데이터 선별과 압축의 주체가 인간이며 그 과정들이 인간의 프로세싱을 전제로 수행된다는 의미를 포함하고 있기도 하다.

5점 만점 별점 시스템의 문제와 해결책

상품과 서비스를 거래하는 온라인 시장의 가치와 영향력은 점점 커지고 있다. 그러나 기술 지표 전략의 세 가지 예 그 평가 시스템은 놀랄 만큼 단순한 경우가 많다. 가장 일반적인 것은 5점 만점의 별점 체계다. 필자들은 10년 이상 마켓플레이스 기업에 대해 투자 혹은 자문활동을 하면서 단순 5점 별점 시스템의 한계를 알게 됐다. 매우 품질이 낮은 상품이나 공급자를 파악하여 걸러내기엔 충분하지만 좋은 상품 및 공급자 중 더욱 훌륭한 것을 선별하는 데 거의 효과가 없었던 것이다. 우버나 리프트 같은 소비재 상품·서비스를 거래할 때는 별 문제가 아니겠지만, 진짜 훌륭한 공급자가 확실히 차별화돼야 할 시장에서는 심각한 문제가 된다. 예를 들어 프리랜서 디자이너나 소프트웨어 개발자 등을 찾아주는 99designs, 파이버Fiverr, 업워크 같은 서비스가 그렇다.(참고: 필자들 중 조시는 업워크와 옐프의 주식을 보유하고 있다.)

세대 간 성향 차이, 실제보다 과장됐다

일터를 한번 둘러보라. 다양한 연령대의 직원들이 눈에 들어올 것이다. 55세 이후에도 일하는 사람이 많은 미국 회사들은 특히 그렇다. 실제로 인적자원관리협회에 따르면, 오늘날의 직장에는 1920~1940년대에 태어난 ‘침묵세대Silent Generation’부터 1990년대 중반~2000년대 초반에 태어난 Z세대까지 총 다섯 세대가 함께 일하고 있다. 이처럼 다양한 연령대의 직원들이 어울려 일하다 보니 세대차이가 조직운영에 끼치는 영향에 대한 논의가 자연스럽게 뒤따르게 된다. 그러니까 밀레니얼 세대는 동료들과 문자로만 소통하기 원하고, 베이비부머 세대는 문자를 보내지 않는다는 얘기다. 또 IT기기에 능한 밀레니얼 세대는 유연근무제를 좋아하지만, 나이든 직원들은 기존의 ‘9시 출근 5시 퇴근’을 선호한다는 것이다. 과연 그럴까? 이런 생각은 전혀 사실이 아니다.

Experience

LIFE’S WORK: 다니엘 볼루드 인터뷰

어린 시절 농사일을 돕고 할머니와 함께 요리도 하는 게 매우 즐거웠습니다. 염소, 젖소, 오리, 닭, 토끼, 거위도 키우고 각종 채소도 재배했습니다. 식탁에 올라오는 기술 지표 전략의 세 가지 예 것들의 95%는 우리 집에서 직접 키우거나 재배하거나 만든 것들이었어요. 아버지를 따라 농산물 시장에 나가서 좋은 분들도 많이 만났습니다. 그분들 중에는 아버지 노점에서 농산물을 사는 요리사도 있었지요. 사람들을 만나는 게 좋았습니다. 저는 장남이어서 농장을 물려받아야 했어요. 하지만 농부로서의 삶은 외롭습니다. 그래서 요리사가 되기로 결심했고, 지인분들이 도와주셔서 레스토랑에 취업할 수 있었습니다.

변화를 위한 코칭

변화는 어렵다.직업을 바꾸거나, 새로운 기술을 익히거나, 관계를 개선하거나, 나쁜 습관을 없애려고 시도해 본 사람이라면 잘 알 것이다. 그러나 사람들은 대부분 변화가 필요한 시점을 맞는다. 가정이나 일터에서 그들의 잠재력을 실현하고 목표를 달성하기 위한 중요한 단계다. 이 과정에는 지원이 필요하다. 코치가 필요하다. 바로 이때가 당신이 필요한 시점이다. 당신이 그의 상사이든 동료이든, 친구이든, 배우자이든 상관없다. 내성적이든 외향적이든, 감정적이든 분석적이든, 권력 피라미드의 꼭대기에 있든 아래에 위치하든, 누구나 내 주위사람의 삶을 향상시키는 변화를 돕는 방법을 배울 수 있다.

거짓말이 탄로난 우수 영업사원에게 회사는 한 번 더 기회를 줘야 할까?

인도 서부지역에서 가장 큰 제약마케팅회사인 노바칩 랩의 CEO 시드한트는 SNS를 들여다볼 시간이 없을 정도로 바쁘다. 그런 그가 당장 페이스북에 로그인해야 할 일이 생겼다. 시드한트는 파라사란 스리니바산이라는 의사의 이름을 검색했고, 화면에 뜬 첫 번째 사진을 보고는 사진 속 인물이 뭄바이에서 같은 대학을 다닌 동기임을 금세 알아챘다. 시드한트는 월드컵 경기를 관람하는 그 동기의 사진을 보고 한숨을 쉬었다. 이 사진은 노바칩 랩의 우수 영업사원인 우다이가 영업활동보고서를 조작했다는 사실을 확인시켜줬기 때문이다. 시드한트는 이 일을 어떻게 처리할지 결정해야 한다.

비생산적으로 살아보자

당신은 생산적인가?효율적인가? 쓸모가 있는가? 요컨대 ‘충분히’ 생산적이고, 효율적이고, 쓸모가 있는가? 엄청나게 발전한 디지털기술 덕분에 365일 24시간 내내 온라인상에 머물며 언제든지 상호 소통할 수 있는 세상이 됐다. 하지만 이렇게 연결된 세상이 우리에게 주는 두 가지 큰 부작용도 있다. 첫째, 언제든지 마음만 먹으면 내게 연락이 닿을 수 있다는 기대를 직장상사, 친구, 미디어 등으로부터 받게 되는데 그 기대가 점점 커진다는 점이다. 둘째는, IT기기 덕분에 새롭게 수행할 수 있게 된 일에 따라 생산성과 효율성의 개념이 재정의된다는 점이다. 어떤 일을 ‘할 수 있다’는 것이 곧 반드시 ‘해야 하는 것’으로 재정의된다.

The Big Idea

보이지 않는 팀의 힘

여기 간호사 두 명이 있다. 각각 다른 병원에서 같은 일을 한다. 한 사람은 환자들을 정성껏 돌보지만 다른 한 사람은 아니다. 왜일까? 조던은 미국 스탠퍼드대학병원 정형외과에서 3년째 임상간호사로 일하고 있다. 얼마 전 우리와의 인터뷰에서 조던은 환자 한 명 한 명의 회복을 돕는 데만 몰두할 수 있어서 얼마나 좋은지 이야기했다. 그러면서 환자의 가족, 사례관리자, 물리치료사, 의사, 작업치료사, 사회복지사, 간호사가 힘을 모아 각 환자에게 맞는 최상의 간호방법을 선택하는 이 병원의 종합적 접근법이 특히 마음에 든다고 말했다. 조던과 마찬가지로 약 3년째 임상간호사로 근무하는 프리츠는 다른 병원 다른 과에 소속돼 있다. 조던처럼 장시간 근무를 하지만 그가 일하는 병원은 조던의 병원처럼 종합적으로 환자를 돌보지 않는다. 프리츠는 이 병원에서 근무하는 간호사 76명 중 한 명일 뿐이다.

도표로 보는 글로벌 업무몰입도 현황

직원의 업무몰입도를 유지하는 일은 전 세계 기업들의 공통 관심사다. 우리는 자기 조직의 업무몰입도만 생각하기 마련이다. 그런데 데이터를 기반으로 분석한 ADPRI 연구는 업무몰입도가 국가별, 산업별, 직무유형별로 극명한 차이를 나타낸다는 새로운 사실을 밝혀냈다. ADPRI 연구진이 전 세계 근로자 1만9000여 명을 조사해 보니, 전체 근로자의 약 16%만이 업무에 완전히 몰입하는 것으로 나타났다.(그렇다고 나머지 근로자들이 불성실하다거나 일부러 업무를 소홀히 한다는 뜻은 아니다. 다만 개선의 여지가 많다는 점을 보여준다.) 그런데 일부 국가, 정책, 행태에서 업무몰입도가 유독 다른 경우들이 발견됐다. 그리고 기업이 기술 지표 전략의 세 가지 예 업무몰입도를 이해하기 위해 관심을 두는 요인 가운데 나이, 성별, 근무지 등 일부 요인은 그다지 결정적이지 않았다. 그런데 연구진은 모든 범주에 걸쳐 영향을 끼치는 한 가지 요인을 골라낼 수 있었다. 바로 직원의 팀 소속 여부였다.

즉흥 코미디가 가르쳐준 팀 결속력 강화 비결

지난 20년 동안 개인보다 팀 단위로 업무를 수행하는 경향이 점차 확산됐다. 조사에 따르면 팀 조직이 직원의 업무몰입도를 이끌어내는 핵심 역할을 한다.(190p 아티클 ‘보이지 않는 팀의 힘’ 참조) 하지만 심리학자 J. 리처드 해크먼J. Richard Hackman의 선구적인 연구를 포함한 지난 수년간의 심리학 및 경영학 연구를 통해, 우리는 팀이 직원의 업무몰입도나 생산성을 높이지 못하는 경우도 많다는 사실을 알게 됐다. 가장 큰 이유 중 하나는 바로 리더가 대화를 주도하는 경향이 있다는 점이다. 이들은 경청할 줄 모르고, 남의 아이디어를 거부한다. 그 결과 팀원들은 종종 자신의 생각을 공유하는 걸 두려워하거나 그저 따분하게 생각해 관심을 끊는 경향을 보인다.

업무몰입도 측정의 오류

직원들의 업무몰입도를 측정하는 조사가 기업들 사이에서 널리 쓰이고 있다. 이들 기업은 업무몰입도 측정 결과를 이용해 직원들의 생산성과 창의성을 높이고 이직률을 낮추고 싶어한다. 하지만 컨설턴트와 학자들은 이런 조사 결과를 통해 추론할 기술 지표 전략의 세 가지 예 수 있는 것을 두고 오랫동안 합의를 보지 못했다. 비즈니스 리더는 이런 조사를 실시하는 데 신중해야 한다.

기술 지표 전략의 세 가지 예

“측정하지 않으면 관리할 수 없고 관리하지 않으면 개선할 수 없다.” - 피터 드러커

CSV는 경제적 가치와 사회적 가치를 함께 추구한다는 점에서 매력적인 비즈니스 모델이다. 문제는 평가다. 환경, 인권, 상생 등으로 대표되는 사회적 가치를 어떻게 측정할 것인가? 설득력 있는 평가지표가 없다면 아무리 혁신적인 비즈니스라도 조직 내 입지는 줄어들 수밖에 없다. 결국 비즈니스는 측정해서 개선하고 발전시켜 성과를 내야하기 때문이다. CSV 성과 측정을 위한 도구가 필요해진 것이다.

이번 보고서 리뷰에서는 KT 사례를 통해 CSV 성과평가를 위한 지표개발 과정과 분석 결과를 살펴보고자 한다.

KT는 CSV 개념이 나온 이후 다양한 관련 사업을 운영해왔다. 사업명과 사업내용은 다음과 같다. 그룹의 IT 역량을 CSV에 녹여 사회적 가치와 경제적 가치를 달성해보고자 하는 의지가 엿보인다.

테이블 -->
기가스토리 GiGA 인프라 기반 융합솔루션과 그룹 CSV 역량으로 도서지역 활성화 및 사회적 격차 해소 지원
IT서포터즈 정보 소외계층 대상으로 IT지식 기부 활동을 추진하는 KT직원 인력지원 사업
동자희망 나눔센터 동자동 쪽방촌 주민의 자립·자활을 위한 복합 ICT 문화공간 운영
꿈품센터 전국 21개 KT지사 공간을 활용, 소외아동 대상 ICT 체험 및 교육 공간 기부
체임버홀 클래식 문화 저변 확대 및 소외 계층 문화 나눔을 위한 KT클래식 공연장 공간 기부
임직원 봉사단 전국 단위의 지역사회 대상 임직원 재능기부 및 봉사활동
드림스쿨 취약계층 아동을 위한 온라인 멘토링 활동으로 은퇴자 등 멘토들의 참여
청각장애 소리찾기 청각장애인 대상 인공와우 수술, 재활 및 가족 정서 지원 사업
장학사업 IT산업을 이끌어갈 인재를 지원하기 위한 장학금 수여

국내 CSV에 적합한 지표를 만들기 위해 국내외 CSV, CSR 관련 지표들을 수집했다. 정량적이고 결과 중심이며 일부 프로젝트에만 적합한 지표는 배제했고 신속·수시 측정이 가능한 총 54개 지표를 선별했다. CSV 관련 지표로는 다우존스지속가능성지수(DJSI), CSR 관련 지표로는 GRI의 평가 등을 참고했다.

첫째, 제품과 시장의 재인식이다. 전통적인 제품개발 접근법에서 벗어나 사회적 니즈를 새로운 시장으로 인식하고 시장의 파이를 키우기 위해 저소득층의 기본적인 욕구를 충족시킬 수 있는 제품 개발을 말한다.

둘째, 가치사슬에서 생산성을 새롭게 정의하는 것이다. 재화나 서비스를 생산하는 과정에서 가치사슬을 개선해 불필요한 비용을 줄이거나 에너지를 절감해 공유가치를 창출하는 것을 의미한다.

셋째, 지역 클러스터다. 지역사회 사업을 지원할 수 있는 연구소, 물류, 인력공급, 하위 공급업체 등을 집적시킴으로써 공유가치를 창출하는 방법이다. FSG 프레임워크는 CSV의 정도를 위 세 가지 수준으로 구분해 측정하는 전략적 수단이라고 할 수 있다.

1단계 과정을 통해 추출된 지표들은 FSG 프레임워크에 적용해 가치와 수준에 따라 분류했다. 이를 통해 최종적으로 CSV 성과지표를 완성했다. 성과지표는 총 54개로 구성했다. 가로축은 경제적 가치와 사회적 가치를 측정하고, 세로축은 고객, 벨류체인, 지역사회라는 세 가지 수준을 측정한다. 경제적 가치를 측정하는 지표는 직접적 가치와 간접적 가치를 모두 포괄하며 지표의 개수는 수준 별로 총 24개이다. 사회적 가치를 측정하는 지표는 흔히 트리플 보텀 라인이라 불리는 경제, 사회, 환경적 가치를 측정하는 지표를 포함하며 총 30개로 구성됐다.

성과평가는 총 54개의 지표로 구성된 평가지를 각 CSV 사업 담당자에게 전달해 실시했다. 담당자는 지표의 성질에 따라 정량 또는 정성 실적자료를 평가지와 함께 제출했다. 이렇게 제출된 자료는 최종 평가자의 검증을 거쳐 총 54개 세부지표 대비 충족된 지표 개수로 산출했다. 이를 100점 만점으로 환산해 최종점수를 도출했다.

점수화된 9개의 KT CSV 사업은 50점을 기준으로 경제적 가치와 사회적 가치 수준에 따라 4개 영역으로 구분했다. 50점을 경계로 경제적 가치와 사회적 가치 둘 다 높은 사업은 CSV, 둘 다 낮은 사업은 자선(Philanthropy), 경제적 가치만 높은 사업은 비즈니스, 사회적 가치만 높은 사업은 CSR로 분류했다. 9개 사업을 성과평가 지표에 대입해본 결과, 실제 CSV로 평가된 사업은 기가스토리 외 3개였다.

테이블 --> 기술 지표 전략의 세 가지 예
사업명 Value 분포 Level 분포 총점수
기가스토리 CSV 고객기반 79.63
IT서포터즈 CSV 벨류체인기반 72.22
동자희망나눔센터 CSV 지역사회기반 66.67
꿈품센터 CSR 지역사회기반 59.26
체임버홀 CSV 벨류체인기반 57.41
임직원 봉사단 CSR 지역사회기반 55.56
드림스쿨 CSR 벨류체인기반 53.7
청각장애 소리찾기 Philanthropy 고객기반 40.74
장학사업 Philanthropy 고객기반25.93

CSV로 분류된 사업은 경제적 가치와 사회적 가치가 동시에 창출된 것이다. 이 사업들은 소리, 정보통신기술 등의 특성을 가지고 있어 KT 대표사업들과 연계돼 시행되고 있었다. CSR로 분류된 사업은 사회적 가치 창출이 더 높았다. 이 사업들은 KT가 집중하고 있는 인력지원 사업 및 공간지원 사업의 성격을 가지고 있다. 지원에 중점을 두었기에 경제적 가치보다는 사회적 가치 상관성이 높게 나타난 것이다.

KT는 본 연구 참여를 통해 두 가지 성과를 거뒀다. 우선 CSV 사업 성과관리를 체계화할 수 있는 초석을 다졌다. 현재 KT에서 진행하고 있는 CSV 사업의 성과를 경제적 가치와 사회적 가치로 분류하고 9가지 사업의 상대적 위치를 확인했다. CSV 사업의 전략적 방향성을 검토하기 위한 기초 자료를 확보한 셈이다. 이후 KT는 중복지원으로 인한 인적, 물적, 예산 낭비를 예방하고 향후 사업 운영에서 타당성을 확보할 수 있게 됐다.

또 다른 성과는 KT만의 CSV 특징을 도출했다는 점이다. 성과평가 결과에서 CSV로 분류된 사업들을 보면, KT의 핵심역량인 정보통신기술과의 연계성이 높은 것을 확인할 수 있다. 즉, 기업의 주력사업과 연계해 해결할 수 있는 사회문제를 발굴하고 이를 비즈니스로 연결해 성과를 냈다는 점이다. 사회적 문제 해결과 기업의 이익 기술 지표 전략의 세 가지 예 기술 지표 전략의 세 가지 예 창출이라는 두 가지 가치를 동시에 창출해낸 사업이 높은 평가를 받았다는 것은, 기업의 사회적 역할이 기업의 기본 목표인 이윤 창출과도 이어질 수 있다는 것을 방증한다. 기업의 지속가능한 장기적 전략으로 CSV가 될 수 있다는 근거를 보여준 것이다.

비즈니스 결과 템플릿을 사용하는 방법

비즈니스 결과 개요에서 설명한 것처럼 비즈니스와 기술 대화 간의 격차를 해소하기 어려울 수 있습니다. 이 간단한 템플릿은 팀이 나중에 고객 변환 여정 전략 개발에 사용할 비즈니스 결과를 균일하게 캡처하도록 지원하기 위해 설계되었습니다.

비즈니스 결과 템플릿을 다운로드하여 브레인스토밍 및 비즈니스 결과 추적을 시작합니다. 템플릿을 사용하는 방법을 알아보려면 계속 읽어보세요. 경영진 대화에서 발생할 수 있는 잠재적인 비즈니스 결과에 대한 아이디어를 보려면 비즈니스 결과 섹션을 검토하세요.

비즈니스 결과 템플릿 사용

이 템플릿에서 비즈니스 결과는 다음 세 가지 항목에 초점을 맞춥니다.

  • 관련자 또는 비즈니스 의사 결정권자에 맞게 조정
  • 비즈니스 구동 요인 및 목표 이해
  • 결과를 특정 솔루션 및 기술 기능에 매핑

Business outcomes visualized as a house with stakeholders, over business outcomes, over technical capabilities

그림 1: 기술 기능 위에, 비즈니스 결과가 있는 관련자를 포함하는 집 형태로 시각화된 비즈니스 결과

비즈니스 결과 템플릿은 기술 솔루션에 너무 깊이 들어가지 않고도 관련자를 신속하게 참여시킬 수 있는 간소화된 대화에 중점을 둡니다. 관련자에게 중요한 KPI(핵심 성과 지표) 및 비즈니스 구동 요인을 신속하게 이해하고 조정함으로써 팀은 구현 세부 정보를 살펴보기 전에 높은 수준의 접근 방식과 변환에 대해 생각할 수 있습니다.

아래와 같은 스프레드시트의 “example outcome” 탭에서 예제를 찾을 수 있습니다. 여러 결과를 추적하려면 “collective outcomes” 탭에 추가합니다.

Example of a business outcome template

그림 2: 비즈니스 결과 템플릿 기술 지표 전략의 세 가지 예 예제

이 템플릿이 적절한 이유는 무엇인가요?

검색은 엔터프라이즈 아키텍처의 기본 원칙입니다. 검색이 기술 검색으로 제한되는 경우 솔루션은 비즈니스를 개선할 수 있는 많은 기회를 놓칠 수 있습니다. 엔터프라이즈 설계자, 솔루션 설계자 및 기타 기술적 사고 리더는 이 템플릿을 사용하여 검색 프로세스를 마스터할 수 있습니다. 효과적인 검색 프로세스에서 이러한 리더는 다음 이미지와 같이 변환 여정을 진행하기 전에 비즈니스 결과의 5가지 주요 측면을 고려합니다.

Five areas of focus in discovery: stakeholders, outcomes, drivers, KPIs, and capabilities

그림 3: 검색의 5가지 핵심 영역: 관련자, 결과, 구동 요인, KPI 및 기능

관련자: 조직에서 특정 비즈니스 결과를 통해 가장 큰 가치를 볼 수 있는 사람은 누구인가요? 상황이 특히 어렵거나 시간이 많이 걸리는 경우 이러한 전환을 지원할 가능성이 가장 높은 사람은 누구인가요? 이 전환의 성공에 가장 큰 지분이 있는 사람은 누구인가요? 이 사람은 잠재적 관련자입니다.

비즈니스 결과: 비즈니스 결과는 간결하고 정의할 수 있으며 예측 가능한 결과나 비즈니스 성과의 변화를 가리키며, 특정 기준에 의해 지원됩니다. 관련자는 비즈니스를 어떻게 변경하려고 하나요? 비즈니스에 어떤 영향을 주나요? 이 변환의 값은 무엇인가요?

비즈니스 구동 요인: 비즈니스 구동 요인은 회사가 원하는 결과를 달성하지 못하게 하는 현재의 어려움을 포착합니다. 또한 기업이 올바른 솔루션을 통해 이용할 수 있는 새로운 기회도 포착할 수 있습니다. 비즈니스의 현재 과제 또는 향후 상태를 어떻게 설명할 수 있나요? 원하는 결과를 충족하기 위해 어떤 비즈니스 기능이 변경될까요?

KPI: 이 변경 내용은 어떻게 측정되나요? 기업은 성공 여부를 어떻게 알 수 있나요? 이 KPI는 얼마나 자주 관찰되나요? 각 KPI를 이해하면 증분 변경 및 실험을 사용할 수 있습니다.

기능: 전환 여정을 정의할 때 기술 기능은 비즈니스 결과 실현을 어떻게 가속화할까요? 비즈니스 목표를 달성하기 위해 전환에 포함해야 하는 애플리케이션은 무엇인가요? 기능을 제공하기 위해 다양한 애플리케이션 또는 워크로드의 우선 순위가 어떻게 지정되나요? 각 결과를 충족하기 위해 솔루션의 일부를 확장하거나 재설계해야 하나요? 영향력이 큰 비즈니스 결과에 높은 우선 순위를 지정하기 위해 실행 방법(또는 타임라인)을 다시 정렬할 수 있나요?

팬데믹 이후 펼쳐질 새로운 미래의 환경에 맞는 기업의 대응전략을 준비하고 있습니까?

25년 이상 소비재,유통, 테크놀로지 분야를 중심으로 컨설팅 경험을 쌓아온 전략 전문가. 디지털 전략, 혁신 및 트랜스포메이션에 대한 총체적 접근법(holistic approach)을 통해 새로운 가치를 찾아냅니다.

리소스 보기

팬데믹을 경험한 소비자들은 건강과 환경, 미래에 대한 본질적 가치를 생각하기 시작했습니다. 팬데믹 위기를 뛰어넘어 도약하려면 미래 가치를 기반으로 사업을 재편하고, 디지털 혁신을 통해 거듭나야 합니다.

팬 데믹 이후 변화의 속도는 안정되고 있지만, 소비자의 행동변화는 오히려 더 가속화되고 다양하게 나타나고 있습니다. 불확실성이 높은 환경에서 시장과 소비자에 대한 정보를 다각적으로 수집하고, 통합하며, 분석해야 합니다. 비즈니스 리더는 여기서 한발 더 나아가 관련 정보를 가공하는 데이터 기반 혁신을 제품과 서비스에 구현해야 합니다.

EY한영은 기업이 포스트 코로나 경영환경 변화에 대비하여 준비할 수 있는 다음의 세 가지 전략을 제시합니다.

1. 미래 가치에 기반하여 사업 포트폴리오를 재편하십시오.

글로벌 팬데믹을 거치면서 기업의 가치를 평가하는 기준이 확연하게 바뀌었습니다. 소비자들은 코로나19로 엄청난 변화를 단기간에 겪으며 기존의 소모적인 소비 행태에서 벗어나 미래와 환경을 고려하는 소비의 중요성을 인식하게 됐습니다. 기업은 소비자의 행동 변화에 맞춰 달라진 요구와 높아진 기대를 반영해 포스트 코로나 시대 전략을 준비해야 합니다.

그동안 기업들이 지향하는 핵심 대상은 단기적 관점에서 주주와 투자자 중심이었습니다. 하지만 팬데믹 이후에는 기업의 대상은 중장기적 관점에서 직원과 고객은 물론, 업무와 관련된 이해관계자들까지 확대됐습니다. 기업이 추구하는 가치도 그동안 외형 성장과 수익성 등 재무적인 부분이 중심이었다면, 포스트 코로나 시대에는 기존 재무적 가치와 함께 환경·사회·지배구조(Environmental, Social, Governance·ESG) 등 비재무적 가치까지 함께 고려해야 합니다. 특히 코로나19를 거치면서 기업의 지속가능성과 사회적 책임이 주목받고 있어 비즈니스 리더는 모든 부문에서 ESG를 위협과 기회의 관점으로 다뤄야 합니다.

화석연료 기업이 세계 1위 친환경 에너지 기업으로 거듭난 이유

이런 흐름을 읽고 일찍 준비해 온 일부 기업은 팬데믹을 거치면서 변신에 성공했습니다. 덴마크 의 한 에너지 기업은 이런 변화를 잘 보여주는 사례입니다. 이 기업은 2010년 이전까지 석탄, 석유 등 화석연료 기반의 에너지 사업을 해왔습니다. 하지만 회사는 미래 에너지 산업의 흐름이 친환경으로 재편될 것을 예상하고, 10년에 걸쳐 풍력 발전 기반의 친환경 에너지 기업으로 변신했습니다. 이런 노력으로 회사의 풍력 발전 비중은 2010년 13%에서 2020년 84%까지 확대됐으며, 2020년 기준 글로벌 신재생 에너지 시장 점유율 1위 기업으로 떠올랐습니다. 시가총액도 2015년 대비 5배 증가했습니다.

미래 가치 중심으로의 변화는 업종을 가리지 않고 진행 중입니다. 스위스에 본사를 두고 있는 한 글로벌 식품 기업은 건강과 식품에 대한 관점이 바뀌는 것을 파악하고 가공육·제과·아이스크림 등 비 건강식품 부문은 과감히 매각하고 건강기능 식품 부문은 확장하여 사업체계를 재편했습니다. 아이스크림 브랜드를 매각하고 유기농 및 건강 기능성 식품 브랜드를 인수하는 등 체질 개선에 나섰습니다. 이런 과정을 통해 이 기업은 최근 3년 사이 기업 가치가 1.4배 성장했습니다. 글로벌 산업계의 대표적 ESG 경영평가 지표인 ‘UN지속가능개발목표경영지수(SDGBI) 2020’에서 1위 그룹에 오르는 등 재무 및 비재무 부문 모두에서 높은 가치를 인정받고 있습니다.

EY가 어떻게 도울 수 있을까요?

EY한영은 고객사가 포스트 코로나 시대를 기술 지표 전략의 세 가지 예 대비할 수 있게 미래 가치 기반 포트폴리오 재편을 지원하는 종합 컨설팅 서비스 기업입니다. 고객의 전략 수립부터 인수·매각 자문과 비즈니스 실행 지원까지 가능한 역량을 갖추고 있습니다. EY한영은 미래가치 기반 사업전략 구축을 위한 ESG 사업전략, 미래포트폴리오 전략 수립 및 신사업 발굴 컨설팅을 제공합니다. 우리는 기업의 인수·매각 및 가치평가, 인수 후 통합(PMI)과 프로젝트 진행 관리(PMO) 등 계획부터 실행까지 전 영역에서 성공적인 사업 포트폴리오 재편을 돕습니다.

2. 데이터를 중심으로 사업모델을 고도화하십시오.

팬데믹 시대에 데이터가 폭발적으로 증가하고 있습니다. IoT와 5G 기술의 확산과 원격근무, 가정 내 활동이 증가하면서 데이터도 함께 급증했습니다. 글로벌 데이터 사용량은 2016년 18제타바이트(Zettabytes, ZB)였지만, 2020년 59ZB로 300% 이상 증가했으며, 2024년에는 149ZB로 증가할 전망입니다.

이러한 추세는 데이터의 성격과 범위, 가치를 바꾸고 있습니다. 최근 일부 기업은 데이터를 한곳에 모아 관리·분석했던 ‘데이터 레이크(Data Lake)’를 넘어서, 기업 내외부의 다양한 채널에서 데이터를 수집한 뒤 클라우드에 가상으로 연결하는 ‘데이터 패브릭(Data Fabric)’으로 전환했습니다. 이런 변화는 기존까지 분석과 관리 중심이었던 데이터의 가치를 수익 모델과 연계하거나 상품 자체인 형태로 바꿨습니다. 기업은 다양한 형태로 데이터를 가공해 신상품 개발, 초개인화 마케팅 등에 활용할 수 있으며, 데이터 자체를 직간접적으로 거래할 수 있습니다.

데이터 분석을 뛰어넘어 데이터 가치와 활용을 극대화하는 기업들

최근 데이터의 중요성을 인식하고 데이터 관리와 활용을 강화하는 기업이 증가하고 있습니다. A사는 국내 리테일 선두업체지만 데이터 관리에 어려움을 겪고 있었습니다. A사는 온오프라인 데이터의 연동과 실시간 처리, 외부 데이터와의 결합이 원활하지 않았습니다. 이에 A사는 데이터 가치와 활용을 극대화하기 위해 EY한영과 데이터 통합플랫폼을 구축했고, 새로운 플랫폼으로 고객 이탈 사전방지, 맞춤형 신규 상품 추천 및 고객 방문 주기 단축 등 성과를 이룰 수 있었습니다.

국내 B은행은 EY한영과 함께 데이터 가치 평가 모델을 전 세계 최초로 개발했습니다. B은행은 개발한 평가모델을 바탕으로 자영업자 대상 핀테크 서비스와 데이터를 담보로 한 기업 대출 서비스를 제공하고 있습니다.

EY가 어떻게 도울 수 있을까요?

EY한영은 기업의 데이터 전략 수립부터 데이터 통합 플랫폼 구축, 데이터 기반 사업모델 설계까지 데이터와 관련한 모든 영역에서 컨설팅 서비스를 제공합니다. 우리는 기업의 전사 데이터 전략부터 마이데이터 사업 추진, 거버넌스 구축 등 데이터의 활용 극대화를 위한 전략을 수립합니다. 이 과정에서 실제 플랫폼을 구축해 데이터를 통합하고 분석 모델을 만들며, 실시간 분석 및 시각화 툴 구축을 지원합니다. 또한 데이터를 활용한 상품·서비스 개발 및 마케팅 지원, 스마트 팩토리 전환, 데이터 기반 수익 모델 설계 등 데이터 활용 비즈니스 혁신 관련 자문 서비스를 제공합니다.

3. 전사 클라우드를 도입해 운영체계를 혁신하십시오.

EY가 약 600개 글로벌 기업 최고 운영진을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 응답자 중 58%는 향후 2년간 클라우드에 최우선 투자할 계획이라고 밝혔습니다. 이는 인공지능(41%), 블록체인(24%) 등 다른 최신 기술 투자보다 월등히 앞서는 것입니다. 주요 글로벌 기업은 향후 비즈니스 혁신의 중심에 클라우드를 두고 있습니다.

클라우드 도입을 통해 기업은 예산을 절감할 수 있고, 불확실성에 대응할 수 있는 속도와 유연성도 확보할 수 있습니다. 인공지능(AI), 증강현실, 챗봇과 같은 최신 기술을 직접 개발하지 않고 클라우드를 활용해 즉시 도입할 수 있습니다. 특히 전사 클라우드 도입은 기존 서비스 출시에 필요한 시간을 평균 10배에서 20배까지 단축할 수 있으며, 평균 15% 이상의 매출 상승으로 나타나고 있습니다.

전사 클라우드 도입으로 신규 서비스 준비 기간을 20일에서 단 하루로 단축

팬데믹 이후 환경에 대비하기 위해 IT기업 뿐 아니라 전통기업도 전사적 클라우드 도입에 적극적으로 나서고 있습니다. 미국의 종합유통업체인 C사는 노후화된 데이터 센터를 교체하면서 인프라 관점에서 부분적으로 클라우드를 도입했습니다. 이후 효과를 체감한 C사는 EY와 함께 클라우드 도입을 전사로 확대했습니다. C사는 클라우드 기반 기술과 서비스를 통해 업무 효율을 높이고, 직원 생산성과 고객 경험을 극대화하고 있습니다.

호주의 4대 은행 중 하나인 D은행은 오픈 뱅킹을 통한 외부와의 연계 강화를 위해 전사 차원의 클라우드를 도입했습니다. 이로 인해, 외부 서비스 제공업체 협업이 원활하게 기술 지표 전략의 세 가지 예 가능해져 각종 신규 서비스를 빠르게 출시할 수 있게 됐습니다. 과거 신규 서비스 출시에 걸리던 평균 준비 기간을 기존 20일에서 단 하루로 단축했습니다.

EY가 어떻게 도울 수 있을까요?

EY한영은 다수 기업의 클라우드 전략 수립 및 전환, 운영 최적화 프로젝트를 성공적으로 진행한 경험이 있습니다. 우리는 고객의 디지털 혁신과 클라우드 전략을 연계해 수립하고, 기존에 부분적으로 도입된 사업부 단위의 기술 지표 전략의 세 가지 예 클라우드 시스템을 전사로 확대하는 전략과 운영모델 구축 컨설팅 서비스를 제공합니다. 전략 수립 이후에는 체계적이고 원활하게 클라우드 환경으로 전환할 수 있는 계획과 기술지원, 전환 실행까지 지원합니다. 또한 기존 구축된 클라우드 최적화를 위해 운영 체계를 개선하고 비용 및 조직, 공급사 관리와 관련한 거버넌스 체계 구축, 애플리케이션 도입까지 클라우드와 관련한 종합 자문 서비스를 제공합니다.

기술 지표 전략의 세 가지 예

직원 유지 현황: 2022년 봄 보고서

조직 건강

과학 기반 통찰력으로 효과적이고 건강한 조직 유지

조직 건강 노트북

더 나은 작업 방식 발견

또한 조직 건강 이 솔루션은 비즈니스 리더에게 조직의 효율성과 상태에 대한 지속적인 거시적 및 미시적 관점을 제공합니다. Humanyze는 회사 전체의 성공을 주도하거나 방해하는 행동, 프로세스 및 전략을 식별하는 데 도움이 되는 작업 수행 방식을 측정합니다.

리더는 과학 기반 지표 및 메트릭에 대해 기업 협업 데이터를 분석하여 데이터 기반 의사 결정에 정보를 제공하고 직원과 비즈니스에 미치는 영향을 신속하게 공개할 수 있습니다.

직원의 성장과 만족도를 높이는 적극적인 협업 추진

사람, 성능 및 생산성에 도움이 되는 물리적 및 가상 작업 환경을 만듭니다.

시스템 및 프로세스의 사용이 원하는 결과를 이끌어내기 위해 그룹 협업에 어떻게 영향을 미치는지 알아내십시오.

물리적 및 가상 작업 환경의 영향 발견 및 개선

STYLE

조직 상태 점수™

이 집계된 최상위 점수를 통해 리더는 내부의 선행 지표 및 지표를 기반으로 조직이 전반적으로 어느 위치에 있는지 확인할 수 있습니다. 세 가지 주요 범주 : 참여, 생산성 및 적응성.

보다 실행 가능한 보기를 위해 기업은 각 범주의 지표 및 메트릭 점수를 심층 분석하여 주의가 필요한 성공 패턴 또는 영역을 식별할 수도 있습니다.

Humanyze를 사용하면 비즈니스 전략의 영향을 신속하게 검증하여 조직 내에서 원하는 결과를 도출할 수 있습니다.

글로벌 리더들이 Humanyze를 선택하는 이유

Humanyze는 수년간의 학술 연구에 뿌리를 두고 있고 다른 어떤 제공업체보다 더 많은 작업장 데이터 포인트를 기반으로 하는 독점 메트릭, 지표 및 알고리즘을 갖춘 유일한 솔루션을 제공합니다.

신뢰할 수 있는 기술 지표 전략의 세 가지 예 과학 기반 통찰력

수십 년에 걸친 MIT 미디어 랩 연구로 구동

Workday의 가장 완벽한 보기

모든 협업 도구, 위치 시스템 및 설문조사의 기존 데이터 통합

내부 및 업계 평균에 대한 벤치마크

20억 개 이상의 직장 상호 작용 및 210억 XNUMX천만 명의 직원 근무일에 대한 분석을 기반으로 합니다.

설계에 따른 직원 데이터 개인정보 보호

Humanyze는 직원의 익명성을 보장하고 GDPR/CCPA를 준수합니다.

작동 원리

연결 및 측정

플랫폼의 실행 가능한 지표와 지표를 통해 조직의 효율성을 이해하는 데 가장 중요한 데이터를 통합합니다.

작동 원리

식별 및 집중

통찰력을 인간화하여 문제 영역, 성공 패턴 또는 행동 경향을 표시하여 다음 범주 내에서 개선 기회를 신속하게 식별합니다. 약혼, 생산성의 메이크업 시연, 그리고 한국에서 사랑을 담아 보낸 적응성.

작동 원리

조치 및 확인

정보에 입각한 변경 및 개입을 수행하는 동시에 원하는 행동 또는 결과를 유도하는 요인을 이해하기 위해 영향을 신속하게 검증합니다.

작동 원리

지속적으로 개선

지속적인 측정 및 정기적인 조직 상태 업데이트를 통해 조직의 효율성에 대한 정기적인 탭을 유지합니다.

성공 사례

기술 회사는 원격 작업의 영향을 측정합니다. 조직 건강 증진

다국적 기술 회사는 다음을 통해 문화 및 효율성을 주도합니다. 협업 및 공간

실적 격차를 개선한 유럽 은행 지점 간

Humanyze로 조직의 잠재력을 최대한 발휘하십시오

Humanyze의 Organizational Health 솔루션을 소개합니다.

How Can Organizational Network Analysis (ONA) Help Improve Company Performance?

조직 네트워크 분석(ONA)이 회사 성과를 개선하는 데 어떻게 도움이 됩니까?

Facility Executive: Humanyze Measures Organizational Effectiveness

시설 경영진: Humanyze는 조직 효율성을 측정합니다.

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