지표 전략

마지막 업데이트: 2022년 5월 3일 | 0개 댓글
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RSI18 buy < 30 sell >70, TPI 1.4

[흔한 전략기획의 브랜드 지키기] 모두의 성과가 같은 KPI일 수 없다

PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.

직장 생활이 정치 놀음이라고 냉소할 수도 있지만 엄연히 성과라는 것은 조직 안팎으로 늘 무거운 부담감을 줍니다. 평가가 상사의 주관적인 평가에서 자유할 수는 없지만 그렇다고 탁월한 성과에 계속 눈 닫을 수 있는 상사도 없습니다. 물론 성과의 열매를 실제 한 사람이 가져가는 것과 단순히 거기에 코멘트 몇 개 단 사람이 챙겨가는 차이는 불행히도 늘 있지만요.

몇 년 전에 제가 브런치에 올린 아티클 중에 그런 성과에 대한 목표, KPI에 대해 절대 되어서는 안 될 여러 케이스를 든 것이 있습니다. 평소 생각을 정리한 내용이었는데 생각 외로 많은 분들이 공감해 주셨습니다. 물론 그런 분 중에서는 저와 친하지만 여전히 관습적인 KPI로 부하직원과 성과 합의를 하시는 분도 있었지만요. 그만큼 연역적으로 문제점을 안다고 모두가 당장 모니터 밖 세상의 실제 사례를 적용할 수 있는 눈이 있는 건 아닙니다.

오늘은 *KPI 의 레벨마다 어떻게 가중치를 두어야 하는지 나눠보겠습니다.

*KPI: Key Performance Indicator의 약자로, 핵심성과지표로 뜻함

보통 단일한 KPI로 성과 평가를 받는 경우는 드뭅니다. 작게는 개인의 목표부터 크게는 단위 조직, 조직의 크기에 따라 전사적 목표가 개인 목표에 영향을 받으니까요. 조직 단위의 실적뿐 아니라 속해 있는 프로젝트도 자신이 주도적으로 참여했든 협업부서쯤으로 참여했든 여러 레벨에서 평가를 받기도 합니다. 이런 목표들은 같은 가중치로 평가에 반영되지 않습니다. 기업마다 특징이 있죠. 물론 KPI로 어느 정도 성과 평가를 정확하게 하려는 회사에 국한된 이야기이지만요.

예를 들어봅시다. 한 온라인 커머스 기업이 있다고 해보죠. 주변에 많이 볼 수 있는 물건을 소싱해서 웹이나 모바일에 올리고 사람들이 구매하는 그런 유통업체 말이죠. 매우 단순하게 하나의 캠페인이 기획부터 매출로 이어지기까지 순서를 아래에 나타내 보았습니다.

이 회사 전체의 목표가 있을 것입니다. 기본인 거래액부터 순이익까지 말이죠. 모두가 회사를 걱정하지 않기 위해서는 전사 목표는 매우 중요합니다. 달성하는 것이 좋죠. 하지만 그것만 있는 것은 아닙니다. 위에 단순한 표에도 여러 업무 과정이 있듯 실제 다양한 직무의 직원들이 매출을 발생시키기 위해 노력을 하고 있습니다. 각 프로세스의 전문 역량을 평가하는 KPI도 존재합니다. 개인으로서는 그중 자신이 실제 한 업무에 대한 KPI도 따로 갖고 있을 수도 있습니다. MD라면 전체 상품의 적중도도 중요하지만 내가 바잉한 상품의 실적이 무엇보다 중요하겠죠.

그런데 이 다양한 레벨의 (여기서는 전사 – 팀 – 개인) 목표가 한 개인의 평가에는 어떻게 반영되어야 하는 게 맞을까요?

우리는 답을 알고 있습니다. 개인은 개인의 실적으로, 팀은 팀의 실적으로, 전사는 전사의 실적으로 평가받는 게 당연한 것이죠. 내가 기획한 캠페인은 실적이 잘 나오는데 다른 사람이 기획한 캠페인의 실적이 나쁜데 개인 평가 비중 30%, 팀 평가 비중 30%면 굳이 열심히 일한 티가 나지 않을 것입니다. 거기다 남은 40% 평가 비중이 전사 목표 달성 이라면요? 기획 자체는 우리 서비스를 이용하는 고객에게 맞고 경쟁사에 비해 기발한 캠페인으로 시장에 회자되었는데 상품 소싱에 지표 전략 문제가 있거나(보통 이 두 작업을 한 부서, 한 명이 하는 곳도 많습니다) 프로모션의 고객 타겟팅을 CRM이나 데이터 분석 부서에서 잘못해서 적중도 있는 전환을 이뤄내지 못한 경우, 또는 인프라 장애로 서비스를 일정 시간 고객이 접속조차 못했다면 전사 비중 40%에는 이 모든 희로애락이 담겨 있겠죠? 물론 회사도 중요하지만 열심히 일하고 탁월한 직원이 좋은 평가를 받는 기회는 줄어들 것입니다.

각 조직의 성과는 조직의 책임자가 책임지는 게 맞습니다. 그래서 보통 더 높은 급여를 받는 것이고요. 조직의 KPI가 높은 비중으로 개인에게 가중치로 오면 개인은 굳이 회사의 오랜 문제에 기대어 전체 속에서 자신의 탁월함이 무가치함을 미리 알게 됩니다. 그 일을 잘하는데 보상이 적절치 않다면 방법은 이직이나 태업이겠죠.

그럼에도 불구하고 소위 전통적인 기업에서 조직의 성과를 개인의 성과에 일정 비중으로 계속 유지하려고 하는 이유가 있습니다. 하부조직의 KPI 비중이 높으면 그 조직의 역할에 맞는 퍼포먼스만 찾게 되어 전사적인 관점을 실무에서 놓친다는 항변, 개인주의를 막고 협업을 하기 위해서라는 항변, 지표 전략 결국 회사가 잘 되어야 네가 잘되지 않냐는 실언들이 그것이죠. KPI 관련 실무를 한 입장에서 하나씩 반박해 보겠습니다.

1. 하부조직의 KPI가 전체 전략의 방향성을 흔드는가?

이런 논조로 평가 지표를 만드는 회사는 보통 중앙 컨트롤타워가 전체 KPI에 대한 심도 있는 검토를 하지 않는 경우, 사업 아이템 혹은 기능별로 완전한 분화를 겪어내지 못한 채로 KPI를 합의하지 못한 경우, 단일 KPI로 조직을 평가하는 경우에 주로 발생하는 것을 많이 보았습니다.

KPI 취합받는 헤드쿼터

위에 예로 든 온라인 커머스를 다시 생각해봅시다. 전체 거래액을 올해 500억 정도로 생각한다고 해보죠. 헤드쿼터에서 전사적 목표를 수립한 이후에 올해는 공격적 확장에 전략적 방점을 잡는다고 하고 전체적으로 수익보다는 매출에 집중한다고 합시다. 만약 이 회사가 단일 사업부로 구성되어 전체 밸류체인을 단일한 사업이 활용한다고 하면 각 기능에 매출 확장에 맞는 KPI를 부여할 것입니다. 고객 타겟팅은 더 많은 고객 수에 보다 집중하고 프로모션은 효율보다는 파급력을 더 보겠죠. 상품이나 기획도 공격적인 시장 확장에 초점을 맞출 것입니다.

이런 전체적인 얼개를 중앙 컨트롤타워가 어느 정도 디테일한 시뮬레이션을 해서 가이드를 줘야 전체 KPI는 전략에 따라 밸런스를 유지할 수 있습니다. 하지만 목표를 각 기능부서 스스로 정해오라고 하면 대부분은 전년대비 얼마 정도의 KPI만 잡을 것입니다. 이 부서 중 누구도 500억이 어떻게 나오는지 방법을 조합할 비전을 갖고 있지 못하기 때문이죠. 보통 경영관리, 기획자가 하는 이 업무는 각 기능들이 전체 성과를 내기 위해 어떻게 움직여야 하는지 필요한 동력을 알려주는 것입니다. 단순히 받아 올리는 업무가 아니란 이야기죠.

그러기 위해서는 각 KPI가 어떻게 조합되어 앞으로 나가는지 알고 있어야 합니다. 이런 상태에서 하부조직에 높은 평가 비중을 맡기면 안 된다고 하고 전사적 목표의 가중치를 강요하는 것은 중앙 조직의 직무유기입니다.

관례적인 매트릭스 조직의 KPI

사업부가 여러 개인 규모가 있는 회사라면 어떨까요? 매트릭스 조직 (조직 분화 형태에 대한 설명은 https://brunch.co.kr/@lunarshore/297 이 아티클을 보시면 도움이 될 것입니다)에서는 기능과 사업이 서로 교차하는 형태를 가지고 일합니다. 예를 들어 영업부는 영업 본부의 소속이기도 하지만 영업부가 다루고 있는 아이템으로 운영하는 사업부의 영향을 받기도 하죠. 두 군데 모두에서 평가를 받기도 합니다. 이 경우 영업 직원의 성과 합의는 항상 쉽지 않습니다. 사업부에서 원하는 성장 목표가 있는가 하면 영업본부 자체적인 전략도 있기 때문이죠.

이 직원의 KPI에 두 입장이 서로 상충되면 두 조직 모두에서 이 목표를 중요하게 생각하지 않습니다. 서로 다투지 않을 정도로, 문서 보고를 위해 만든 KPI지만, 두 조직 모두 이 직원을 암묵적인 평가 기준을 갖고 따로 평가하죠.

그래서 어차피 이런 목표는 중요하지 않고 전체 매출 목표만 중요하다고 강요하는 일이 벌어집니다. 관리자들끼리의 느슨한 합의죠. 반면 직원은 자신이 낸 성과에 대해 아주 조금의 가중치로 평가받고 전체적인 흐름에 대부분의 성과를 부여받게 됩니다.

퍼포먼스를 다각적으로 반영하지 않는 단일 KPI

KPI를 한 가지만으로 정하는 것도 부분적인 최적화를 만들어 하부조직의 KPI를 불신하게 만드는 원인이 됩니다. CRM 팀의 목표를 전체 고객 중 신규 유입 고객 수 단일 지표로만 잡으면 어떨까요? 매출의 확장을 위해 지금껏 관심 밖이었던 덜 사는 고객을 위한 각종 프로모션을 진행해서 KPI는 달성하겠지만 지금까지 높은 구매액을 보인 우수 고객에 대한 활동은 하지 않아도 별 문제가 없어집니다. 의도적으로 그렇게 하지는 않겠지만 보통 부분적인 최적화를 우려하는 경우는 각 부분의 지표를 찾아 몇 개로 전략적 방향에 따른 비중 조정을 거치지 않은 단일 지표를 쓰는 데서 벌어집니다.

이것은 복수의 KPI를 전략적 방향이 흐려지지 않을 정도로 비중을 두어 조정하면 괜찮아질 문제입니다. 이 CRM팀에 거래액 목표 500억 원을 던지고 비중을 30%씩 부여하는 것보다 이 조직을 정확하게 평가하는 데 더 도움이 됩니다.

2. 개인주의를 막고 협업을 위해서는 전사적 KPI 비 중이 높아야 한다?

개인단위로 성과 평가를 하면서 개인주의를 막기 위해 전사 목표와 팀 목표 비중을 더하면 절반이 넘는 기업이 있습니다. 사실상 운명론적인 평가 결과죠. 평가에 의한 보상도 사전에 어느 정도 그려볼 수 있습니다. 협업이 안되기 때문에 팀워크를 위해 팀이 같은 성과 비중을 높게 가져가야 한다는 의견이 이것의 근거가 됩니다.

하지만 이런 주장은 옳지 않습니다. 그것은 오히려 협업을 위한 구조를 만들지 않았기 때문이지 개인이 협업을 싫어해서 그렇게 된 것이 아닙니다. 단순히 평가를 모두 비슷하게 받는다고 문제가 해결되는 것은 아니죠. 한 조직의 두 사람 A와 B가 같은 표를 가진 평가 가중치가 60%라고 합시다. 회사에서는 두 사람이 같은 목표를 바라보기 때문에 더 잘 협업할 거라고 생각합니다. 그리고 부서 간 벽을 허물고 같이 놀러도 가게 만듭니다. 커뮤니케이션을 잘 해서 협업이 잘 되라는 의미로 이런 걸 합니다.

하지만 틀렸습니다. 두 사람이 서로 협업하지 않는 원인이 같은 목표를 바라보지 않아서가 아닙니다. 개인은 자신의 성장, 자신이 하는 일의 성과와 함께 모두 다니는 회사의 성장과 이에 따른 본인 커리어의 업적을 기록으로 남기고 싶어 합니다. 처음 회사에 멋 모르고 들어왔을 때처럼요. 나중에 업계에서 자신이 일로 명성이 있는 고급 월급쟁이 혹은 임원이 되고 싶어 합니다. 그냥 놀고 열심히 안 하는 직원은 회사가 그렇게 만든 것이지 신입사원이 가면을 쓰고 열심을 던지고 놀게 된 게 아니란 말입니다.

이 문제의 답은 ‘상대 평가’에 있습니다. 전사 KPI 비중이나 팀 KPI 비중이나 이런 게 중요한 게 아닙니다. 어차피 개인 목표 비중이 30%든 80%든 결국 줄 세우기를 할 거고 회사는 그중에 몇 명을 선정해서 보상을 집중할 것입니다. 그 문지방에 서 있는 직원이나 이미 이것이 질리거나 한 번 실수가 편견으로 남아버린 직원은 이미 이 시스템을 손 놓아 버립니다. 협업은 같이 보상받을 수 있다는 믿음 안에서 가능한 것입니다. 비중이 얼마든 줄 세워서 회사의 입장과 출신 성분대로 KPI를 활용하는 것은 어떤 KPI를 가져와도 퍼포먼스 혁신을 꾀할 수 없습니다.

3. 결국 회사가 잘 되어야 내가 잘 된다?

회사의 기득권이 자신의 철밥통을 지키기 위해 부하 직원들을 종용할 때 자주 쓰는 말입니다. 단순 사무직이나 관료제 아래의 관리자를 제외하고는 요즘 경력직에 대한 평가는 개인 단위의 퍼포먼스와 역량에 집중됩니다. 과거처럼 어디 다녔네, 거기 사이즈가 얼마이니 우리한테 도움이 되겠네 등의 인재 평가는 앞서 말한 단순 사무직이나 관료 같은 일을 하는데 쓰일 뿐입니다. 갈수록 그런 자리는 없어지고 있습니다. 지금은 작은 단위의 프로젝트라도 기술이 있고 작은 성과가 있으면 그것으로 인재를 평가합니다.

이런 상황에서 회사가 잘 되어야 직원이 잘되는 논조로 개인 단위의 KPI 비중을 깔아뭉개는 것은 결국 우수 인력의 손실을 야기합니다.

위에서 예를 든 온라인 커머스에서 아무리 고객 타겟팅을 잘하는 분석가가 있다고 해도 결국 전체 매출만 외치거나 유입이 아닌 구매 등 상품과 프로모션에서 발생할 수 있는 변수에 더 높은 가중치를 계속 높이면 인정받지 못하는 데이터 분석 담당자는 정확한 성과를 알아봐 주는 기업으로 옮길 수밖에 없습니다. 더 해보려는 직원의 의지를 꺾는 잘못된 KPI죠.

결국 이런 기업에서 남는 사람은 누가 되겠습니까? 개인 KPI가 별 상관없는 조직 관리자들입니다. 어차피 전체 비중이 높고 자신은 그것으로 보상을 받을 수 있으니까요. 전체를 우수하게 만든 각 기능과 단위의 우수 인재는 인정받지 못하는 바 나가고 남은 사람들은 이 시스템을 유지만 할 수 있거나 변주하는 수준에 그칠 것입니다. 이 시스템의 한계가 오면 새로운 도약은 어렵게 되겠죠.

길게 썼습니다만, 전체적으로 개인 단위 KPI에 대한 이해가 보다 더 필요합니다. 그리고 각 조직의 KPI가 어떻게 전사 KPI를 움직이는지 고민하고 제어할 필요가 있습니다. 인재에 대한 낡은 관습을 그전에 먼저 벗어버리는 게 더 중요한 일이겠지만요. 다시 대부분 기업들이 휴가 후면 경영계획을 준비하고 결국에는 KPI를 정하고 평가 받는 시즌이 올 것입니다. 이번에는 서로가 만족하는 다른 모습을 기대합니다.

기후 공시가 개선되고 있음에도 불구하고 탈탄소화가 가속화되지 않는 이유는 무엇일까요?

Leading a purpose-driven team that shares a common passion for creating positive impact. Workplace diversity and equality advocate. Engineer. Father of two boys. Australian Football League fan.

리소스 보기

ey-if-the-climate-disclosures-are-improving-why-isnt-decarbonization-accerlerating.pdf

2021년 EY 글로벌 기후 리스크 공시 지표는 기업이 기후 변화 대응 전략 실행을 서둘러야 하는 이유에 대해 알려줍니다.

  • 기업들은 기후 리스크 공시 보고의 품질과 적용 범위를 지속해서 개선하고 있습니다.
  • 전체 표본 중 41%의 기업만이 시나리오 분석을 진행하고 있었으며, 단지 15%의 기업이 재무제표에 기후 변화에 대한 내용을 포함하고 있습니다.
  • 기업이 미래 성장 전략을 계획하고 진행 상황을 보고하는 과정에서 기후변화 리스크와 기회가 가장 핵심적인 내용이어야 합니다.

전 세계적으로 이해관계자들이 이사회 및 경영진 대상으로 기후변화 리스크와 기회를 핵심 어젠다로 다루기 시작하면서 기업이 이러한 어젠다에 많은 관심을 가지게 되었습니다.EY 글로벌 기후 리스크 공시 지표 (pdf) 는 이러한 변화를 보여줍니다.

이 연구 조사는 기후변화 관련 재무정보공개 협의체(TCFD, Task Force on Climate-related Financial Disclosures)를 도입한 기업의 공시 중 기후 영향을 많이 받는 부분 전체에 초점을 맞추고 있습니다. 평가에는 42개국 1,100개 이상의 기업 공시가 포함됐습니다.

조사 결과 기업들은 TCFD 보고를 의무화하는 규제 당국의 증가, 투자자들의 압력 그리고 연간 탄소정보공개 프로젝트(CDP)에 TCFD 권고안이 포함되면서 기후 관련 재무정보 공시의 품질과 적용 범위 관련 부문을 개선하는 것으로 확인됐습니다.

2019년 결과를 보면 재무정보공개 협의체(TCFD)의 추천 사항에서 평균 70%의 커버리지를 기록해서 퀄리티보단 커버리지가 더 높았습니다. 그에 반해, 기업의 평균 퀄러티에 대한 점수는 11개의 추천 사항에 대해 최고 점수에서 42%에 그쳤습니다.

조사에 응한 기업 중 거의 50% 정도가 100% 커버리지를 가지고 있었으나 3%만이 100% 퀄러티의 점수를 받았고, 이것은 개선의 여지가 있다는 것을 분명하게 보여줍니다. 이 데이터는 많은 기업이 기후와 관련된 리스크과 기회에 대해서 보고하고 있지만, 어떤 기업은 이것을 형식적으로 하는 것일 수도 있다는 것을 보여줍니다.

보고는 리스크과 기회에 대한 관련성을 보여주어야 합니다.

이 조사를 통해 많은 기업이 리스크에 직접적으로 연관성이 없는 것에 대해 보고하고 있는 것을 발견했습니다. 예를 들어, Scope 1과 Scope 2의 탄소 배출 정보에는 공장 혹은 데이터 센터가 화재나 홍수로 인한 리스크가 증가한다는 것을 보여주는 물리적인 리스크에 대한 정보가 없습니다. 엄격한 퀄러티 평가를 통해 기후 변화와 관련된 실질적인 재무 정보 공시 시스템을 개발하는 것이 필요해 보입니다.

동시에, 현재 기후변화 리스크 평가는 종종 비지니스의 일정 부분에만 제한되거나 정량데이터 분석만을 포함할 수도 있습니다. 그러나, 제품, 서비스, 공급망과 운영의 물리적인 영향과 변화에 대한 리스크가 사업 운영비와 수익에 실질적인 영향을 줄 수 있습니다.

기업이 기후변화에 의한 리스크와 기회에 대해 충분한 관심을 가지게 되면 (긍정적이거나 부정적인) 전략에 미치는 실질적이거나 잠재적인 영향을 정확하게 평가하는 데 도움이 됩니다.

기후 시나리오는 리스크 평가에 중요합니다

기후변화와 관련된 리스크는 본질적으로 대부분의 전통적인 비지니스 리스크보다 복잡하고 장기적이기 때문에, 시나리오 분석은 기업이 미래의 기후변화에 대한 영향과 비지니스의 물리적, 경제적, 규제적 연관성과 공급망 활동을 이해하는 데 필수적입니다.

이 조사의 표본을 보면 41%의 기업만이 시나리오 분석을 실행하고 있습니다. 시나리오 분석은 다른 공시 요소보다 복잡하지만 실행 가능한 전략으로 전환하는 것이 가능하기 때문에 재무정보공개 협의체(TCFD) 시스템에서 가장 중요한 부분이 될 수 있습니다.

에 불과한 기업만이 시나리오 분석을 수행하는 것으로 나타났습니다.

규제 담당자와 자문 기관들은 시나리오 분석을 가장 중요하게 생각합니다. 2020년에는 기후 변동에 관한 정부 간 패널 1 , 녹색금융협의체 (NGFS, Network of Central Banks and Supervisors for Greening the Financial System) 2 그리고 시장과 자문 규제 담당자가 시나리오에 대해 많은 교육을 진행했습니다.

시나리오 분석에는 반드시 리스크 평가, 전략 개발 그리고 투자 결정이 포함되어야 하며, – 분석 내용은 기업 내 포상 및 인센티브 정책에 반영되어야 합니다. 기후변화와 관련된 재무공개는 일반적인 재무 보고에 포함되어야 하고, – 기후 리스크 정보는 손상차손 및 감가상각 모델을 포함한 재무제표 추산과 추정에 포함되어야 합니다.

시나리오 분석에는 반드시 리스크 평가, 전략 개발 그리고 투자 결정이 포함되어야 하며,

분석 내용은 기업 내 포상 및 인센티브 정책에 반영되어야 합니다.

그러나, 조사에서 보면, 표본의 15%만이 재무제표에 기후 변화를 언급하고 있습니다. 이것은 기업이 시나리오에 재정과 관련된 정확한 데이터를 포함하지 않거나 기후 변화로 인해 비지니스가 받게 될 영향에 대해 고려하고 있지 않다는 것을 보여줍니다.

시나리오 분석을 충실하게 실행하지 않고 리스크 혹은 기회에 대한 평가를 진행하는 기업은 미래의 관련 규제와 자본 시장에 적응하기 어려울 것입니다.

기업은 이해관계자의 요구에 따라 최악의 상황, 일반적인 상황 그리고 발생할 가능성이 높은 상황을 예상하여, 지리적 위치와 업계에서 발생할 수 있는 리스크의 상대적인 크기와 시간에 대해 고민해 봐야 합니다.

가장 큰 탄소 배출을 줄이는 방법에 대해 이해하면 가치 사슬을 통제할 수 있습니다.

복잡한 데이터를 관리, 분석 그리고 예측함으로써 기후변화 리스크와 기회를 이해할 수 있습니다. 대부분의 기업의 탄소 배출은 (Scope 1과 Scope 2에서 보여지듯이) 운영 단계보다 (Scope 3과 같이) 가치 사슬의 상하 단계에서 더 많이 발생합니다. 후속 제조과정, 물류 혹은 가치 사슬의 앞 단계 제조 과정에서 더 많은 탄소가 발생할 수 있습니다.

심각한 Scope 3의 배출이 발생하는 곳은 철광석 채광과 같은 탄소 배출이 많이 발생하는 업계만의 문제가 아닙니다. 글로벌 의류와 신발 업계에서는 선박과 항공 업계를 합한 것보다 더 많은 온실가스를 배출합니다. 3 – 대부분은 Scope 3과 같은 방식으로 탄소를 배출합니다.

그렇기 때문에 대부분의 탄소 배출을 줄이는 일은 직관적이지 않습니다. 주요 약국에서는 약국에서 배출하는 탄소의 80%가 소비자가 샤워를 할 때 제품을 사용하는 시간과 관련이 있다는 것을 발견했습니다. 비육류 식품 생산에서 배출되는 탄소는 거의 물류 단계에서 발생합니다. 정보통신기술 분야의 주요한 탈탄소화 전략은 최종 소비자의 탄소 배출에 대한 인식을 높이는 것입니다.

이에 따라, 이해관계자는 가치 사슬의 탄소 배출, 특히 탄소 배출량이 높고 소비자와 직접적으로 접촉하는 업계에서의 탄소 배출 문제에 대해 조사하기 시작했습니다. 과학에 기반을 둔 목표관리 지침서에는 ‘기업의 Scope 3 배출이 적어도 Scope 1, 2 및 Scope 3를 합한 전체 배출량의 40%를 차지한다면, Scope 3의 탄소 배출을 제한할 목표를 정해야 한다’라고 기재되어 있습니다. 4

대부분의 기업이 투명하지 않은 공급망을 가지고 있을 때, 탄소 배출에 대한 문제를 해결하기 어렵게 됩니다. 기업은 의무적으로 공급업체와 협력해서 공급업체가 탈탄소화 절차에 참여하도록 인센티브 정책을 실행해야 합니다. 인권 침해가 발생하면 공급망을 조사해야 하는 것처럼, 공급망에서 탄소가 배출되면 이를 분석하고 감소시키는 데에 노력을 기울여야 합니다.

기후와 관련된 보고를 진행하기 위한 다음 단계

전 세계의 여론이 기후 변화에 대해 깊은 관심을 가지고 지켜보고 있고, 기업은 미래 성장과 전략을 계획하는 것과 같이 기후 리스크와 기회를 중요하게 논의해야 합니다.

일부 기업은 리스크의 특성과 시기 그리고 물리적인 영향에 대해 정확히 이해하지 못하기 때문에 기후 변화에 대해 실질적인 행동을 하지 않습니다. 하지만, 기업은 새로운 기술에 대해서는 정확한 완성 시기를 알지 못하더라도 적극적으로 행동하기도 합니다.

기후 변화에 대한 – 과학적인 사실이 점점 더 구체화되면서 – 즉각적인 행동을 요구하는 목소리가 높아지고 있습니다. 탄소 순 배출량을 제로화하는 것에 실패한 기업은 기후와 관련된 리스크에 무방비 상태로 노출되고 지표 전략 미래에도 기후변화와 관련된 기회를 놓칠 가능성이 높습니다.

지표 전략

[미디어펜=홍샛별 기자] 다음 주 국내 증시는 주요국 제조업 지수와 미국 고용 등 경제지표의 영향을 받을 것이라는 분석이 제기됐다.

다음 주 국내 증시는 주요국 제조업 지수와 미국 고용 등 경제지표의 영향을 받을 전망이다. /사진=연합뉴스

26일 금융투자업계에 따르면 다음 주는 12월 첫째 주를 맞아 주요국 제조업지수와 한국 수출입, 미국 고용 등 주요 경제지표가 대거 발표될 예정이다.

관전 포인트는 병목현상 완화 조짐과 미국 고용으로, 병목현상 완화 조짐의 경우 미국 공급관리자협회(ISM)가 발간하는 제조업구매관리자지수(PMI) 세부 지표인 '공급업체 인도시간'을 통해 확인이 가능하다.

특히 다음 주 주말을 앞두고 내달 3일 발표되는 11월 고용지표 결과에 시장이 주목하는 모습이다. 고용지표가 긍정적일 경우 단기적으로는 주식 시장에 악재로 작용할 수 있기 때문이다.

지난 9~10월 고용지표가 일손부족→임금상승→물가상승으로 연결되면서 통화 긴축의 선회를 자극했고, 당초 예상했던 12월보다 빠른 11월 중순 테이퍼링에 들어가는 계기가 됐다.지표 전략

문남중 대신증권 연구원은 “다음 달 3일 발표되는 11월 고용지표 결과는 시간당 평균임금 증가율(5.0% YoY)에 주목할 것”이라면서 “여전히 높은 물가 상승세가 유지되며 테이퍼링 가속화와 금리인상도 조기에 이뤄질 거라는 관측을 확산시킬 수 있을 만큼, 연준의 통화정책 수순에 대한 재해석과 함께 증시 변동성이 커질 수 있는 계기가 될 수 있다”고 설명했다.

문제는 11월 고용지표가 상당한 개선세를 보일 것이라는 예상이 나오고 있다는 점이다.

실제 미국 노동부가 지난 24일(현지 시간) 발표한 미국 주간 신규 실업수당 청구건수가 19만9000건으로 52년만에 최저치를 기록했다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 직전의 신규 실업수당 청구건수가 25만6000명이었던 점을 고려하면 상당히 개선된 지표 전략 것으로 볼 수 있다.

금융투자업계 한 관계자는 “신규 및 계속 실업수당 청구건수 감소는 노동시장이 코로나19 팬데믹의 영향에서 회복되는 이정표”라면서 “긍정적인 고용지표는 오히려 금리 상승을 자극할 수 있어 주식 시장에는 단기적으로 부정적 영향을 미칠 가능성이 있다”고 설명했다.

이처럼 주식 시장이 미국발 국채금리 상승 우려에 놓인 상황에서는 지표 전략 경기 민감주 매수 전략이 유효하다는 주장도 제기된다.

김영환 NH투자증권 연구원은 “월말월초 발표되는 경제지표 개선이 시장 참여자들의 조기 금리인상 우려를 자극해 미국채 금리 상승으로 연결될 여지가 커진다”면서 “이는 주식시장에 할인율 부담을 높이는 요인으로 작용한다”고 밝혔다.

김 연구원은 이어 “국내 증시가 당면한 리스크는 미국발 국채금리 상승 우려”라면서 “주식 시장의 조정 요인으로 작용할 경우 반도체, 자동차, 은행 등 경기민감주 매수 기회로 삼을 필요가 있다”고 덧붙였다.

국제해사기구(이하 IMO)는 지난 7월에 개최된 이사회에서 IMO 전략계획의 구체적인 이행을 평가하기 위한 성과지표를 발표했다. IMO가 제시한 전략계획은 기후변화 대응, 사이버 보안 해결책, 자율운항선박, 블록체인 등 미래 해상운송과 관련된 주요 안건을 담고 있다. 국제 해운 산업에 미치는 지대한 영향력에 비해 우리나라의 IMO 전략계획에 대한 대응책은 미흡한 수준이다. IMO 전략계획을 완전히 받아들이고 있지 못할 뿐만 아니라 이행의 점검에 필요한 성과 지수에 대한 이해도 부족한 실정이다. 반면, 덴마크나 미국 등 주요 해운국은 IMO 전략계획에 효과적으로 대응하기 위해 정부 조직의 체계를 개편하고 관련 산업의 국제표준, 미래 먹거리 및 일자리 창출에 관한 주요 안건 등을 선점하려는 등 노력을 쏟고 있다.


IMO가 채택한 전략계획 및 이를 평가하기 위한 성과지표에 효과적으로 대응하고, 더 나아가 새로운 먹거리 및 일자리 창출과 같은 산업의 혁신 성장을 이루기 위해서는 다음과 같은 방안을 고려해볼 수 있다. 첫째, IMO가 발표한 국제 해상운송이 직면한 24개의 주요 안건을 면밀히 분석해야 한다. 또한 IMO 회원국들이 7가지로 제시한 향후 6년간의 IMO 전략 방향에 대해서도 충분한 검토와 토론이 이루어져야 한다. 둘째, IMO, ISO, IEC 등 각 산업의 표준을 제정하는 국제기구와 종합적인 협업 및 대응체계를 구축해야 한다. 셋째, 국제기구에서 한국의 영향력을 확대하기 위한 방안으로 국제기구 의장 배출 및 고위급 진출을 위한 글로벌 인적자원 양성체계를 구축해야 한다. 넷째, 정부 정책 이행평가, 성과평가 제도, 예산 투자 로드맵 및 기술 개발(R&D) 등이 연계되어야 한다. 이를 통해 협업 생태계를 조성하고 시너지효과를 극대화할 수 있다. 마지막으로 객관적인 정부 조직 및 직원의 성과평가를 위해 계량화된 新성과지표(PI)를 개발해야 한다. 이를 통해 정부의 정책 이행과 협업시스템의 창출을 효과적으로 추진할 수 있다.

2018년부터 전면 개편된 IMO의 ‘신’전략계획


IMO는 지난 23회 총회에서 조직의 효율적인 운영을 목표로 최초의 전략계획을 채택했다. 이후 기존 IMO 전략계획에 설정되었던 성과지표의 효용성에 의문이 제기되었고, IMO 전략계획에 대한 전반적인 재검토가 제안되었다. 이에 회원국은 여러 차례 이사회를 거쳐 ‘신’전략계획을 수립했다. IMO의 ‘신’전략계획은 다음과 같은 첫째, 미션(IMO 존재 이유를 함축적으로 나타냄)과 둘째, 비전(IMO의 비전 수립과 비전 달성을 위한 방법론 제시)과 셋째, 전략계획(전략방향 전반에 걸쳐 적용되는 일반 원칙) 그리고 넷째, 전략방향 (미션과 비전을 달성하기 위해 IMO가 집중해야 할 7개 분야) 등 네 가지 요소로 이루어져 있다.


이를 통해 너무 복잡했던 기존 전략계획의 계층구조를 단순하고 효율적인 구조로 개편했다. 또한 해양 안전·안보·환경보호 분야 등 전략방향의 이행 여부를 구체적인 점검사항을 통해 식별할 수 있도록 구성했다. 기존의 전략계획이 결과물(Output)에 대한 성과지표가 명확하지 않아 고위급 실천 계획(HLAP) 관리에 어려움이 존재했던 반면, ‘신’전략계획은 구체적인 성과지표를 마련하여 결과물의 평가가 가능토록 했다. 평가를 통해 계획은 6년마다 새롭게 수립되며 2년마다 검토된다.


현재 우리나라의 상황을 고려했을 때, 우선적으로 인적과실을 줄이고 안전을 보장하기 위한 전략계획을 수용할 필요가 있다. 해사안전에 관한 정책·제도·시스템, 교육훈련, 안전문화, 기술 정책을 조목조목 분석하고 적절한 대응책을 마련해야 한다. 이외에도 IMO의 향후 계획과 방향이 국내 해운 및 조선을 포함하는 다양한 해운 산업에 적지 않은 영향을 미칠 것으로 전망되고 있다. 이에 따라 우리나라 정부도 관련된 해사정책을 검토하고, 추진하고, 강화하는 것을 더 이상 늦추지 않아야 한다.

IMO, 효과적인 목표 달성위해 추가적인 성과지표 개발 결정


IMO 전략계획의 성과지표는 총 40개가 새롭게 만들어졌다. 이 성과지표는 개편된 7개 전략방향의 이행 정도를 평가하고 개선사항을 식별하기 위한 용도로 사용될 것이며, 향후 IMO의 효과적인 목표 달성을 위해 중요한 역할을 수행할 것으로 기대된다. 이를 활용한 평가는 6년 단위의 전략계획 시행기간 동안 2년마다 이루어지게 된다.


IMO의 회원국은 정책의 변화 및 현안에 대한 이해를 바탕으로 꾸준히 성과지표를 건의, 개발하고 있다. 덴마크, 스페인 등은 지난 7월에 개최된 120차 이사회에서 해상 안전에 관해 추가적인 성과지표의 개발이 필요함을 주장했다. 해상 안전은 ‘2018-2023 지표 전략 지표 전략 전략계획(SP)’의 목표 및 주요 원칙에서 지속적으로 강조되는 요소임에도 불구하고, 현재 성과지표(PI)에 해상 안전에 대한 평가지표가 누락되어 있음을 지적했다. 또한 미국, 노르웨이, 프랑스 등은 환경보호 및 해상보안에 관한 성과지표(PI) 개발 필요성을 추가적으로 제기했고, 이에 따라 현재 40여 개의 성과지표에 대한 검토 및 보완이 추가적으로 논의될 것으로 전망된다.

주요 해양국의 전략계획 대응 방안


IMO의 전략계획 수립에 대해 주요 국가들은 환경보호, 효과적인 규제, 기술 개발 및 보안 문제에 대한 주요 이슈를 강조하는 모습을 보였다. 국가별로 살펴보면, 그리스, 노르웨이, 독일 등 유럽 국가는 해사안전, 보안, 환경보호에 대한 중요성을 언급하고 해사분야에 영향을 끼칠 새로운 기술 개발에 관한 사항이 전략계획에 반영되기를 요구했다. 미국은 사이버 위험, 무인 해상시스템 개발 및 사용을 위한 국제표준 업데이트와 협약 개정의 필요성, 새로운 에너지 장치, 선박 설계 및 건조 시 첨단 소재 사용, 환경 문제 등 다양한 분야에 걸쳐 안건을 열거했다. 아시아 국가인 일본과 싱가포르는 기후변화에 따른 런던 파리 협약, COP 21회의 등에 준거하여 온실가스 배출 감축을 위해 노력할 것을 당부했다. 또한 해양 분야에 신기술이 도입되고 사이버 보안 위협이 증가함에 따라 발생할 문제점에 대응책이 필요함을 주장했다.


한편, IMO 및 회원국들이 제안한 전략계획이 채택된다면 각 회원국의 미래 정책 및 방향 설정에 지대한 지표 전략 영향을 미칠 것으로 전망된다. 제출된 사안을 종합하면, 선박으로부터 배출되는 대기오염물질 등 환경의 보호와 관련된 법적 근거와 해결책의 마련이 특히 시급한 것으로 보인다. 또한 어느 한 분야를 독립적으로 추진하기보다는 기술적인 측면, 환경적인 측면, 보안 문제 등을 한데 엮어 제도와 규제 개선이 넓은 관점에서 이루어지기를 당부했다. 우리나라도 IMO의 전략계획이 해양 안전 및 해양 환경 등 분야에서 관련 정책과 해사산업 등에 미치는 영향이 매우 큼을 인식하고 새로운 IMO의 전략계획 방향에 맞춰 기존의 계획을 점검하고 시대적 흐름에 적합한 체제로 전환해야 할 것이다.

우리나라의 IMO 전략계획 수용 및 이행실태


우리나라는 국제 해양산업에서 가지는 위상에 비해 IMO가 지표 전략 주도하는 국제 정책에 다소 수동적인 자세를 취하고 있다. 우리나라는 영어권 국가와 달리 국제 협약 자체를 국내법으로 수용하지 못하고 별도의 국내법을 제정하는 방법으로 국제 협약의 본질을 받아들이고 있다. 하지만 국제 협약에 관해 별도의 국내법을 통해 수용하는 형태는 해운 시황의 변화와 기술발전에 따라 잦은 협약 개정 시 즉각적인 수용이 어렵다는 단점이 있다. 비록 이러한 점을 반영하여 조항을 제정하고 있지만, 입법 지연 등의 이유로 국내법이 구체화되지 않았을 때도 국제 협약이 적용되는 선박들이 국제 협약의 규정을 준수할 수 있도록 법적 유연성과 탄력성이 확보되어야 한다.


우리나라는 IMO 국제 협약을 해사안전법, 선박법, 선박안전법, 선원법 등의 국내법에 반영하여 국가해사안전기본계획 수립, 해상 교통안전대책 수립 및 질서유지, 선박의 구조 및 설비기준, 선원교육훈련 관리 계획 수립 등 해사정책 수립의 근거로 삼고 있다. 또한, 해양 환경정책 분야에서는 MARPOL, BWMC, CLC와 같은 협약을 해양환경관리법, 유류오염손해배상보장법, 선박평형수관리법 등을 통해 수용하여 환경협약의 이행정책 기반으로 삼고 있다.


우리나라는 IMO의 규정을 일관적으로 이행하기 위해 지표 전략 국내법을 제정하고 기구에 의견을 제시하는 등 국제사회 입지를 확대하고자 노력하고 있다. 또한, IMO 환경규제에 대해 LNG를 비롯한 대체연료 개발 및 인프라 확충을 위한 정책을 시도하고 있다. 하지만 주요국과 비교했을 때, 특히 우리나라는 사이버 보안 및 자동화 등 미래지향적 투자와 정책에 대한 고려가 미흡하다는 지적이 있다. IMO 및 회원국은 해상 안전 개선을 위해 자율운항선박 도입을 위한 자동화와 디지털화에 관심을 쏟고 있으며 그에 따른 위험 가능성에 대응해야 한다는 점에 동의하고 있다. 해커들에 의한 사이버상의 정보 침입과 같은 문제의 심각성을 강조하는 주요 해운국과 달리 우리나라는 선박 자동화와 원격 운항에 따른 해상 시스템의 사이버 보안에 대한 투자 및 정책은 미흡한 실정이다.

IMO 전략계획과 성과지표를 고려한 정책 수립 및 이행 체계 필요


IMO의 전략계획은 IMO의 모든 활동에 기초적인 역할을 수행하고 있다. 따라서 전략계획의 목표와 전략방향의 주요 항목을 이해하고 그에 부합하는 정책 개발, 법 제도를 개선하는 것은 매우 중요하다. 특히 우리나라는 인적과실에 의한 해양 사고가 지속적으로 발생하고 있고 선박의 대형화 및 고속화로 인한 대형 해양 사고가 발생할 위험성이 증가하고 있기 때문에 중장기적인 안전 정책과 예산 투입이 중요하다. 더불어 4차 산업혁명의 흐름에 따라 가상현실 및 증강현실 시스템을 이용한 해양 안전교육 프로그램을 개발하여 향후 상용화될 자율운항선박을 대비할 수 있다.


한편, IMO 국제기구에 체계적으로 대응하고 전략계획을 이행하기 위해서는 전담조직과 글로벌 인적자원 양성을 위한 기관이 필요하다. 현재 우리나라는 해양수산부, 국토교통부, 행정안전부, 중앙해양안전심판원 등 정부 부처별로 해사안전 정책을 펼치고 있어 안전계획들 사이에 연계가 부족하다는 문제점이 있다. 잦은 인력의 교체와 신규 인력 채용을 반복하는 공공기관의 조직문화도 전문적인 해사정책의 고안에 걸림돌로 작용하고 있다. 따라서 지표 전략 정부는 해양수산부 내 분산된 IMO 대응 업무를 재정립하고 전문성을 강화하기 위한 방안으로 IMO의 전략계획에 대해 지속적으로 검토하고 의견을 물을 수 있는 전문적인 연구기관을 설립할 필요가 있다. 또한, 국가 차원의 장기적인 인력자원 개발 계획을 수립하여 국제사회 진출을 위한 전문가 양성체계 및 성공적인 모델을 발전시켜 나가야 할 것이다.


우리나라는 해운 국가로서 국제사회에서 활발하게 활동하고 있지만, 침체된 해운 및 조선 산업을 보호하기 위해 방어적인 자세로 IMO 정책에 대응하고 있다. 유럽 등 주요 국가에서 IMO 기준을 기술적 장벽으로 활용하여 다른 국가를 견제하고 고부가가치 창출을 위한 역량 개발에 힘쓰고 있는 것과는 반대의 양상이다. 이제는 우리나라도 최근의 해사안전 및 해양 환경 규제 강화 등에 따른 시장 여건 변화에 적극적으로 대응하기위해 E-네비게이션 기술 개발, 자율운항선박 기반 구축과 같은 트렌드를 주도할 필요가 있다. 해사산업의 글로벌 주도권 선점은 IMO에서 집중하고 있는 ‘안전과 환경에 대한 지속 가능한 개발’에 있으므로 안전, 환경에 대한 기술 개발 정책과 교육정책을 동시에 고려해야 한다.


더불어 IMO 전략계획에 기반한 해사산업에 관해 종합적인 관리 수단을 확보해야 한다. 해사 거버넌스의 확립을 통해 트렌드를 선도하고 효율적으로 대응책을 마련할 수 있다. 마지막으로, 해운·해사 및 항만물류와 연계된 산업을 평가 및 지원할 수 있는 정책을 수립해야 한다. 이를 위해서는 정부 업무 평가와 연계된 이행성과지표를 설정하고 이행성과를 관리할 수 있는 체계를 마련해야 한다. ( 출처 : 한국해양수산개발원 )

지표 전략

오늘은 보조지표를 활용한 매매전략의 백테스트를 해보려고 합니다. 사용할 보조지표는 바로 Relative Strength Index(RSI) 지표입니다. RSI 지표는 주식투자를 하시는 분들이라면 아마도 한 번쯤은 들어보셨을 거라고 생각하는데요, 이 보조지표를 활용한 매매전략 역시 상당히 잘 알려져 있습니다. 그러면 백테스트를 통해 이 지표 전략 전략이 정말로 수익을 만들어내는지 한번 확인해보도록 하겠습니다.

먼저 RSI의 계산은 다음과 같이 이루어지게 됩니다. 평균은 14일 평균을 사용하였습니다.

RSI = AU / (AU + AD)

AU = 14일간의 상승 평균, (상승이 없으면 0)

AD = 14일간의 하락 평균, (하락이 없으면 0)

RSI 전략의 매매신호는 다음과 같습니다.

매도 : RSI > 70 종가 매도

그럼 바로 코스피 200 ETF를 대상으로 RSI 전략의 백테스트 결과를 볼까요?

RSI14 buy < 30 sell >70, TPI 1.38

약 18년 동안 약 2배에 가까운 수익률을 올렸습니다.(수수료 + 슬리피지로 0.1%를 주었습니다.) 그렇다면 매매 성능지수는 얼마나 나오는지 한 번 볼까요?

RSI 전략의 승률은 약 71.4%가 나와버렸습니다. 거래 횟수가 18년 동안 21번밖에 안되지만 이 수치는 꽤 괜찮은 수치입니다. 그럼 손익비는 얼마가 나왔을까요? 손익비는 0.94정도의 값이 나왔는데 승률이 70%가 넘는것을 생각하면 그리 나쁘지 않은 값입니다. 이렇게 나온 승률과 손익비로 계산된 TPI는 1.38입니다. 1.38은 꽤나 괜찮은 수치인데요. 자 여기서 우리는 또다시 이 전략을 검증해봐야 합니다. 이 전략은 18년동안 겨우 21번밖에 거래하지 않는 꽤나 심심한 전략입니다. 앞선 포스트에서 말했듯이 이렇게 적은 거래량으로는 이 전략이 탄탄한지 판단하기가 쉽지 않습니다. 그러면 한번 평균일 수를 조정해볼까요? 한번 평균치를 10일로 바꿔봤습니다.

RSI10 buy < 30 sell >70, TPI 0.91

어떤가요? 전략이 무너져 버렸습니다. 아무래도 전략에 문제가 좀 있는 것 같죠? 그럼 18일 평균은 어떨까요?

RSI18 buy < 30 sell >70, TPI 1.4

RSI를 18일 기준으로 잡았을 때는 오히려 다시 전략이 살아나는 모습이지만 오히려 거래 횟수는 더 줄어들었습니다. 제 기준에서 이런 전략을 실전에 투입하기란 쉬운 일이 아닙니다. 기대수익도 문제지만 평균 일이 바뀌면서 전략이 손실 보는 전략으로 바뀌기도 하고 수익을 보는 전략으로 바뀌기도 한다는 건 전략의 탄탄함에 의구심이 들게 합니다. 어떤가요? 답은 없습니다. 제가 미쳐 알지 못하는 다른 방법으로 어떤 사람은 RSI 지표를 바탕으로 시장에서 알파를 얻고 있을지도 모를 일입니다. 이 글을 읽는 여러분들도 한번 백테스트를 통해 알파를 찾아보는 건 어떨까요?


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